Поведение потребителей

Интерпретация собранных данных

Стадия интерпретации собранных данных становится ключевой, когда необхо­димо выбирать наилучший вариант стратегии. Все маркетинговые стратегии ос­нованы на представлениях менеджеров о реальной ситуации. Когда менеджеры неправильно представляют картину, развитие стратегии идет в неверном на­правлении. Объяснения, которые являются результатом прекрасного воображе­ния, а не реальными знаниями о природе событий, как правило, являются оши­бочными.

Однако абсолютно достоверное объяснение может возникнуть даже тогда, когда это кажется невозможным. Хотя это и является редким случаем. Лучшие интерпретации согласовываются с фактами и дают их объяснение логическим путем: приведение максимального количества фактов во взаимосвязи с мини­мальными предположениями. Тем не менее случается так, что возникает несогла­сованность в значениях данных, учитывая то, что они уже собраны, взвешены и представляют собой противовес различным предположениям. Так же как те, кто утверждает, что сны являются отражением скрытых страхов и желаний, так и для менеджеров является опасным выбирать из собранных данных только те, которые соответствуют их предположениям. Подобные искажения можно четко разъяс­нить:

♦ Какая достоверная информация у нас присутствует? (например реальные продажи);

♦ Что остается неясным? (например намерения конкурентов);

♦ Какие из предположений необходимо исследовать? (например какие тен­денции будут продолжать развиваться).

Мы все реагируем на возникающие ситуации согласно тому, как мы их воспри­нимаем, а наше восприятие может быть подвержено влиянию наших желаний. Мы ищем подтверждение тому, чему мы верим, и подгоняем очевидное под наши ожи­дания. Выбор интерпретации в соответствии с предпочитаемой стратегией обыч­но распространен, наличие положительного или отрицательного опыта касатель­но отдельной стратегии может оказать влияние на интерпретацию данных.

На данной стадии анализа проводится оценка сильных и слабых сторон, возмож­ностей и угроз (SWOT). Проводится соизмерение всех этих факторов друг с дру­гом: сильных сторон с возможностями, слабых и сильных сторон, сильных сторон и угроз. Часть данного анализа включает в себя «анализ уязвимости», задача которо­го — определить уязвимое место фирмы, например зависимость от двух крупных заказчиков или отраслей, а также обзор «значимых факторов успеха». Значимые факторы успеха — это такие составляющие бизнеса (входящие ресурсы, внутрен­няя организация и др.), для которых высокая эффективность не может считаться сама собой разумеющейся, хотя эффективность каждого элемента, как в единичном виде, так и в комбинации с другими, является основой для успеха. Так, покупка шерсти, вероятно, будет значимым фактором успеха для производителя шерстяной пряжи, низкозатратное производство в случае с шариковыми ручками и маркетин­говая стратегия, нацеленная на широкую дистрибьюцию, — для производителя бен­зина.

Другая часть анализа фокусируется на слабых сторонах в отношении ранее при­нимаемых решений внутри организации, а именно, неудачи в прогнозах, исправле­нии ошибок, запаздывающая реакция на поступающую информацию, в то время когда можно было избежать неприятных последствий. Например, в 1980 г. компа­ния IBM не просчитала то, что, отказавшись от лизинга компьютеров потребите­лям, она потеряет ту часть потребителей, для которой ранее рынок компьютеров фирмы IBM был закрыт. Также фирма IBM слишком поздно выявила фазу смены старой технологии на новую, продолжая продавать старые машины, и в результате потеряла лидирующее положение, в то время как конкуренты устремились занять освободившуюся нишу. Наконец, IBM не смогла адаптироваться к изменениям на рынке компьютеров среднего размера, где и потеряла свое доминирующее положе­ние. Необходимо анализировать прошлые ошибки и расширять изучение ситуа­ции, когда основной целью является сохранение прежних решений.

Конечно, нет никакой гарантии, что решение, даже правильно подготовленное, окажется верным. Ошибочно полагать, что плохой результат относится к реше­нию, которое было неправильно принято. В любом случае, прежние стратегии ред­ко бывают либо абсолютно правильными, либо неправильными, а скорее имеют разную степень недостатков.

Различные методики, например матрицы Бостонской консультационной груп­пы и компании General Electric или работы М. Портера (о которых мы расскажем ниже), а также другие разработки помогают упорядочить и понимать значение собранных данных. Данные разработки могут быть полезны в предложении схем, аналогов и моделей, которые помогают структурировать проблемную ситуацию, уменьшить умственные перегрузки, а также создадут защиту от полного упадка в анализе.