Поведение потребителей

Бизнес-портфель

Идея товарного портфеля, естественно, позаимствована из области управления инвестициями, когда инвестор стремится обладать набором ценных бумаг, отве­чающих его потребностям. Обычно эти потребности заключаются в желании по­лучить доход, сопровождающемся желанием обеспечить прирост капитала. В свою очередь, теория управления инвестициями происходит из более широкой эконо­мической области, где портфель может включать любое имущество и целью порт­фельного анализа является определение состава идеального или оптимального портфеля, учитывающего основные предпочтения относительно постоянных или изменяющихся прибылей, долго - или краткосрочного дохода и т. д. Из этого сле­дует, что формирование товарного портфеля сильно зависит от общих целей орга­низации и ее взгляда на соотношение между риском и доходом. После того как соотношение определено, становится возможным определить товары, необходи­мые для установления желаемого баланса.

Одним из первых эту идею рассмотрел Питер Друкер (Peter Drucker), который в статье «Managing for Business Effectiveness» («Управление эффективностью биз­неса»), опубликованной в «Harvard Business Review», предложил классифициро­вать товары, разделив их на несколько категорий: начиная от «кормильцев» — се­годняшних, завтрашних и вчерашних, через «середняков» (т. е. способных стать успешными при условии правильного управления) и заканчивая «неудачниками» и «провальными».

Классификация П. Друкера основывалась на доле, вносимой товаром в об­щую прибыль. После того как диагноз поставлен, рецепт прост — поддерживать сегодняшних и завтрашних кормильцев, решать, что делать с середняками, и из­бавляться от неудачников и провалов. При условии что можно измерить значе­ние критериев количественно (в других случаях в качестве критериев использу­ются прибыльность, рост рынка, доля рынка, и т. д.), классификация является относительно простой задачей.

Бизнес-портфель представлен на рис 4.

Различается четыре вида товаров, каждый из которых требует отличной от других маркетинговой стратегии. Товары, обладающие большой долей рынка, на растущих рынках, называются «звездами»: это привлекательные с конкурентной точки зрения товары, имеющие высокий уровень продаж на расширяющихся рын­ках. Хотя «звезды» требуют значительных инвестиций как на маркетинг, так и на доработку, они высокоприбыльны в связи с рыночной жизнеспособностью. Если инвестициями правильно управлять, эти товары в будущем станут «дойными ко­ровами»; в противном случае, когда рынок больше не будет расти, они станут «со­баками». «Дойной коровой» называется утвердившийся на рынке товар, на кото­рый приходится большая доля более не растущего рынка. Объемы продаж будут большими на емких рынках, принося постоянную прибыль, отсюда — популяр­ность торговой марки. Если рост рынка высокий, но доля рынка мала, потребует­ся большое количество инвестиций для того, чтобы сделать товар «звездой». Это

Высокая Низкая

Доля рынка Рис. 4. Бизнес-портфель

сложная ситуация, поскольку низкая доля рынка не приносит большой прибыли на инвестиции. Если укрепление конкурентных позиций считается недостижи­мым, советуется избавиться от этого товара. «Собаки» имеют слабые конкурент­ные позиции на рынках с низкими темпами роста. У них мало шансов увеличить долю рынка, и большой прибыли они не приносят. Наряду с этим если «собака» имеет относительно сильные позиции в рыночном сегменте, то такой товар может приносить достаточно дохода для того, чтобы можно было его классифицировать как «дойную собаку», что может продолжаться до тех пор, пока прибыли не станут неприемлемо малыми. Полезность использования диагностического инструмента такого характера заключается в возможности принятия решений о стратегическом использовании ресурсов. Как можно было заметить, доля рынка, отражающая кон­курентную позицию, также показывает и количество необходимых инвестиций, и количество получаемого дохода по каждому виду товара в портфеле. Таким обра­зом, она позволяет теоретически представить себе денежные потоки. В таком слу­чае, какую бы стратегическую ориентацию не выбрала фирма в отношении товар­ной политики и дифференциации, должен быть баланс между приносящими и потребляющими денежные ресурсы товарами в портфеле фирмы.

Как и многие модели, разработанные для содействия управлению маркетин­гом, бизнес-портфель можно критиковать по ряду положений. Прежде всего эта концепция игнорирует многие факторы внешней среды, которые оказывают вли­яние на принятие решений относительно ассортимента: технологические измене­ния, юридические требования, социальные тенденции и политическую ситуацию, а также потенциал новых товаров. Кроме того, встречаются случаи, когда, несмот­ря на высокую долю рынка и его рост, цеповая конкуренция может отрицательно повлиять на прибыли. Точно так же и преимущества экономии от масштаба, кото­рые предположительно присущи «дойным коровам», могут исчезнуть из-за введе­ния инноваций в технологию производства товаров, хотя это и позволяет снизить издержки на коротких временных интервалах.

К большинству моделей менеджмента необходимо относиться не как к панаце­ям-стратегиям и их возможным результатам, а как к вспомогательным инструмен­там для принятия решений, которые углубляют понимание текущего положения компании и будущих возможностей.

Бизнес-портфель — это одна из нескольких аналитических моделей, которые иногда развивались крупными компаниями. Например, «Матрица выбора поли­тики» компании Shell (рис. 5) основана на конкурентных возможностях компании и прибыльности различных видов деятельности.

Этой модели подобно также Обследование для оценки бизнеса, разработанное компанией General Electric, которое использует «привлекательность отрасли» и «сильные стороны бизнеса» для создания другой матрицы, три на три. Обе моде­ли предлагают схожие способы структурирования мышления менеджера об име­ющихся и будущих товарах. В конечном итоге любая компания может создать концепцию портфеля для применения в конкретных отраслях, для Своих товаров и рынков, уделяя особое внимание применяемым критериям и их измерению. Более подробно о том, как создавать портфели, можно прочитать у Й. Винда и В. Махаяна (Wind and Mahajan, 1981).