Поведение потребителей

Базовые условия, влияющие на управление закупками

Покупающие компании демонстрируют значительные различия при управле­нии закупками. Некоторые из этих различий можно объяснить различием базо­вых условий, в которых работают компании. Характеристики рынка снабжения предполагают определенные возможности для работы по закупкам. Технология компании также окажет здесь существенное воздействие. Фирмы, производя­щие массовую продукцию, должны очень отличаться по своим покупательским стратегиям и поведению от тех компаний, которые производят товар по заказу клиента.

В этом параграфе рассматриваются два условия, которые оказывают важное воздействие на управление закупками. Первое условие имеет внешнюю природу, так как связано с характеристиками предмета покупки, например закупать стан­дартизированное сырье или машины высокой сложности — это два принципиаль­но разных решения. Второе условие, внутреннее, касается способа организации закупки в покупающей компании.

Воздействие характеристик продукта

Разнообразие подходов в менеджменте закупок частично можно объяснить харак­теристиками приобретаемого продукта. Существует очевидная разница между основным оборудованием для крупного объекта «под ключ» и промышленными поставками для более или менее быстрого применения. Приобретение комплекта основного оборудования практически всегда характеризуется технической слож­ностью, капитальными вложениями и длительным сроком службы. Поэтому пе­реговоры, предшествующие решению о покупке, будут продолжительными и все­объемлющими, включая обсуждение альтернативных проектов и возможностей. Один из важных вопросов состоит в том, как новое оборудование будет работать наряду с имеющейся техникой и оборудованием? Другие подлежащие обсужде­нию важные вопросы состоят в выявлении возможности получения сервисных услуг, запасных частей и обучении персонала. Этот тип покупки обычно охваты­вает в покупающей компании большое количество людей и подразделений. Одно из важных свойств такой покупки заключается в том, что выбор оборудования, возможно, надолго ограничит свободу компании-покупателя. Выбранное обору­дование будет в большой степени определять, какое сырье и средства техническо­го обслуживания будут покупаться в будущем.

Промышленное снабжение (для техобслуживания, ремонта и работ) очень от­личается от представленного выше типа покупки. Подобные закупки включают большое количество продуктов (крепления, ручной инструмент, клеи и т. п.), эти товары закупаются часто, но не регулярно, так как спрос на них колеблется. От­сутствие таких товаров в необходимый момент может стать серьезной проблемой для покупающей компании. Поэтому в связи с приобретением промышленных приспособлений, технической оснастки и инструментов возникают существенные административные сложности. Основная проблема в отношении закупок этого типа состоит в том, чтобы создать хорошо работающие системы заказа и поставки. Продуктивность достигается через установление определенного «рутинного» порядка для закупок в целом, а не через совершение каждой отдельной сделки наиболее продуктивным образом.

Между двумя такими крайностями, как закупки основного оборудования и то­варов для техобслуживания, располагаются другие типы покупок. Одна из них касается сырья и материалов на различных стадиях обработки — это важный ис­ходный продукт для многих компаний. Такие товары чаще всего более стандарти­зированы. Обычно создается глобальный рынок этих товаров. Цены на нем ко­леблются в соответствии с циклами спроса и предложения. Поэтому ожидаемые изменения цены являются важными детерминантами в процессе выбора времени для подобной покупки. Многие компании покупают компоненты различного рода для сборочных операций. Закупка компонентов характеризуется периодичностью поставок. Важно правильно воспользоваться этой периодичностью для достиже­ния продуктивности. Существенным отличием таких покупок является необхо­димость адаптации компонентов друг к другу и к общей ситуации производства покупающей компании.

Таким образом, очевидно, что покупаемые товары различаются благодаря их специфическим характеристикам в качестве предмета приобретения. Такое раз­нообразие естественно для закупок всех компаний, поскольку каждая из них за­купает несколько разновидностей товаров. Основным результатом этого разно­образия является то, что компании трудно найти одно идеальное решение в отношении организационно-административного порядка работы. Трудности от­носятся к компетенции технической, административной или снабженческой служб.

Организация закупок

Операции по закупкам могут быть организованы двумя существенно отличными друг от друга способами: централизованным или децентрализованным. Центра­лизованный способ закупок имеет три основных преимущества. Первое — это эко­номия от масштаба закупок, когда одномоментный заказ товаров по своим объ­емам обычно больше, чем могло бы быть при децентрализованном способе. Второе преимущество состоит в том, что возможно координировать совместные действия всех подразделений компании-покупателя в отношении отдельных поставщиков. Наконец, третье преимущество централизации — это возможность более эффек­тивного распределения ресурсов. Примером этого является рост профессионализ­ма сотрудников, занятых закупками, специализирующихся в приобретении конк­ретных товаров. Основной недостаток централизованной организации закупок заключается в том, что могут возникнуть проблемы с внутренними коммуникаци­ями между отделом закупок и другими подразделениями (производственным, на­учно-исследовательским и т. д.). Между ними могут быть существенные расхож­дения как в физическом смысле, так и во мнениях и установках, что особенно характерно для больших компаний. Между производственниками и снабженцами может легко возникнуть деление на «своих» и «чужих».

Проблема такого рода гораздо легче разрешается в децентрализованной орга­низации. Защитники децентрализованных структур считают, что закупки не долж­ны быть чьей-то специализированной функцией, а должны являться неотъемле­мой частью функционирования компании. С начала 1980-х гг. децентрализация закупок становится все более и более распространенной. Одна из причин этого со­стоит в том, что фирмы в целом изменили свое отношение в пользу децентрализа­ции. Когда отделы компании и ее структурные подразделения несут все больше экономической ответственности за свою собственную работу, трудно удержать за­купки, составляющие самые большие затраты, под контролем центра. Самая оче­видная проблема децентрализованной организации закупок — это падение профес­сионализма тех, кто осуществляет покупку. Их навыки приобретают более общий характер, и им недостает компетентности и умения для того, чтобы осуществлять выбор покупки среди чрезвычайно широкого набора существующих товаров.

Выбор между централизацией и децентрализацией всегда требует компромис­са. Установка на выгоды одного способа всегда будет чревата жертвами потенци­альных выгод другого. По этой причине закупщикам всегда придется прилагать усилия к устранению недостатков выбранной организационной формы. Децент­рализованная организация закупок может быть уравновешена центральным отде­лом закупок, ответственным за составление групповых соглашений с целью эко­номии усилий. Централизованную организацию можно дополнить закупщиками в низовых подразделениях, которые отвечают за приобретение конкретных ком­понентов. Это позволяет комбинировать эти две крайности. Как показывает ис­следование крупных компаний скандинавских стран, такие промежуточные типы там наиболее распространены (рис. 2).

Первоначально организация закупок фирмы определялась внутренними фак­торами. Со временем всевозрастающую роль стали играть внешние факторы. Ког­да на закупаемые товары уходит почти две трети общих затрат, становится оче-

В Полностью централизованные Н Централизованная закупка стратегических товаров, децентрализованная закупка повседневных товаров □ Децентрализованная закупка, дополняемая центральным отделом закупок ■ Децентрализованная закупка, сочетающаяся с добровольной кооперацией различных отделов II Полностью децентрализованные

Рис. 2. Организация закупок в крупных скандинавских фирмах Источник: Gad. de and Hekansson, 1993.

видным, что внешним факторам следует уделять большее значение. Покупающая компания должна быть организована таким образом, чтобы обмен с поставщика­ми был бы облегчен, насколько это возможно.