Поведение потребителей

Анализ конкурентных подгрупп

При анализе подгрупп конкурентов, так же как в случае с потребителями, суще­ствуют такие ситуации, когда уместнее рассматривать подгруппы или отдельных конкурентов, нежели делать общий анализ. Поэтому мы должны рассматривать различные подгруппы внутри отрасли, схожие по своему поведению и скорее кон - курирующие между собой, чем с предприятиями других отраслей промышленнос­ти. Это подводит нас к анализу стратегической группы, который был проведен в работах Р. Кейвзаи М. Портера (Caves and Porter, 1977; Caves, 1980) (см.: ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).

Некоторые аналитики, например Дж. Макги и X. Томас (McGee and Thomas, 1986), обращались к проблемам, связанным с понятием стратегической группы (включая сте­пень, до которой сходным фирмам было бы рационально следовать одной и той же стратегии, тем самым увеличивая эффективность конкуренции), и к проблемам иден­тификации этих групп.

Корпорация

Кроме анализа подгрупп возможен также анализ отдельных конкурентов. Анализ отдельной фирмы (корпорации) можно проводить, используя целый ряд методов, наиболее распространенные из которых — SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) и различные виды финансового анализа.

SWOT-анализ

SWOT-, или TOWS-, анализ направлен на разделение влияющих на стратегиче­ское развитие фирмы ключевых факторов по двум плоскостям, которые можно обозначить как внешние/внутренние и позитивные/негативные. Подход предпо­лагает стратегическое соответствие каждому из параметров (угрозы — избегать, возможности — использовать, слабые стороны — компенсировать, сильные сторо­ны — развивать и укреплять), и, таким образом, в результате должна образоваться сбалансированная стратегия.

Хотя на сегодняшний день стало уже практически традиционным проводить первичный анализ в проектах делового администрирования, в данной форме анали­за существует ряд потенциальных недостатков.

1. В определенной степени данные факторы (внешние/внутренние, позитив­ные/негативные) являются отражением друг друга, и можно предполо­жить, что любой из них может находиться в какой-нибудь из двух плоско­стей (основной вопрос в том, как преподнести данные).

2. Зачастую связь между отдельными факторами и предполагаемой стратеги­ей отдаленная или даже семантическая. На практике более эффективным подходом является оценка конкурентной сферы деятельности так, чтобы свести до минимума негативные аспекты.

3. Существует тенденция рассматривать факторы как несвязанные элементы, хотя они могут являться частью общей концепции, такой как «положение на рынке».

В заключение можно отметить, что SWOT-анализ помогает сформировать ин­тегрированную оценку и прогноз, для того чтобы осуществить стратегический вы­бор, однако данного анализа недостаточно для оперирования элементами страте­гии и применения ее на практике.

Финансовый анализ

Большинство форм корпоративного стратегического анализа должно включать в себя не только финансовую оценку существующего положения, но также и оцен­ку стратегического выбора в будущем.

Такого рода оценки опираются на управленческие и финансовые системы уче­та информации. На сегодняшний день в данной сфере выдвигается большое коли­чество концепций. Самым важным стало развитие так называемого «основанного на сфере деятельности метода учета издержек», который устанавливает акцент анализа издержек на различные процессы, связанные с деятельностью в области разработки и поставок товара или услуги. Данный подход берет свое начало из ранее разработанной управленческой системы учета, в которой затраты группи­руют различным образом (по группам товаров, территории продаж, ключевым по­требителям).

С точки зрения характера затрат в краткосрочном периоде практически все издержки могут считаться постоянными. Стратегический анализ, ориентирован­ный на изучение более длительных периодов, сталкивается с ситуацией, когда, пе­рефразируя известное изречение Дж. М. Кейнса (/. М. Keynes), «в долгосрочном периоде все издержки переменны».

Основная проблема финансового стратегического анализа заключается в том, чтобы выводы о том, какие затраты являются постоянными, а какие — переменны­ми, соответствовали реальному выбору ресурсов организации.