Маркетинговые усилия могут преодолевать культурные проблемы
P&G впервые появилась на японском рынке в 1972-1973 гг. Склад ума японского потребителя был очень своеобразен. Основным покупателем упакованных товаров была домохозяйка. В Японии тогда как минимум половина взрослых женщин работали, исключение составили женщины, имеющие детей, так как главным для них было их воспитание. Дом одной семьи в среднем имел площадь 50 м2. Недостаток места для хранения вынуждал хозяйку несколько раз в неделю осуществлять покупки продуктов и существенно влиял на структуру конечных точек распределения, а также на рыночную информацию, которой располагала хозяйка, и на отношения между торговцем и хозяйкой. Таким образом, структура была непрямой и протяженной. Основную массу розничных точек составляли специализированные розничные магазины и маленькие лавки, которых в 1982 г. было 72,3% от общего числа торговых точек. Существовала также тесная межличностная связь между домохозяйкой и владельцами магазинов в округе. Типичный японский потребитель фирменных упакованных товаров был в высшей степени не склонен к компромиссу, требовал товаров наивысшего качества и определял ценность скорее в понятиях эффективности продукта, качества и надежности, чем цены. Это отношение было еще более четко выражено в сфере товаров личной гигиены. Поэтому в Японии фактически для всех компаний стандартом было производство продуктов с нулевой дефектностью.
P&G вошла на японский рынок с помощью совместного предприятия с Nippon Sunhome. В качестве ключа, открывающего японский рынок для основных торговых марок компании, она выбрала стиральный порошок «Cheers». В 1973 г. P&G воспроизвела успешную в США формулу, позиционируя и рекламируя «Cheer» в качестве стирального порошка для воды любой температуры, заявила также о льготных ценах для поддержки рекламной кампании, продвижения и распределения продукта, в результате чего вышла прямо на основные розничные сети. «Cheer» завоевал в 1979 г. 12,6% рынка стиральных порошков (значительную долю). Однако прибылей не принес. Кроме того, когда в 1979 г. кампания льготных рекламных цен закончилась, он начал уступать свою долю рынка другим конкурирующим торговым маркам («Wonderful», «New Beads», «Zab Total» компании Kao и «Тор Powder» компании Lion). После более тщательного изучения стало ясно, что идея стирки при трех температурах не соответствует японским привычкам стирки. Женщины, как правило, стирали белье в водопроводной воде и иногда зимой — в воде, оставшейся после ванны. Агрессивная ценовая практика только заставляла всех игроков на данном промышленном поле совместно терпеть значительные убытки. Например, всетемпературный «Cheer» от P&G продавался по цене 555 иен за две коробки против предлагаемой розничной цены 800-850 иен за одну коробку. Большая коробка порошка «New Beads» компании Као продавалась за 400 иен при предыдущей цене перепродажи 700-750 иен. Эта агрессивная ценовая практика вызывала противодействие всех конкурентов. Вдобавок политика распределения через крупные розничные сети вызывала противодействие оптовиков и мелких розничных торговцев, которые были воротами массового распределения товара в Японии.
Практически все другие торговые марки P&G или провалились на тестовом рынке, или их место было занято конкурирующими товарами благодаря тому, что конкурент запускал на национальный рынок продукт-копию раньше, чем P&G давала заключение по итогам своего 24-месячного периода тестирования на рынке. Единственным исключением были «Pampers», выведенные на рынок в 1981 г. и немедленно завоевавшие 85% свободного рынка подгузников. Однако даже «Pampers» не были полностью успешны. Относительно неизвестная японская компания Unicharm в 1982 г. выпустила на рынок «Моопу», которые продавались на 40% дешевле, чем «Pampers», и в 1983 г. смогли завоевать 40% рынка. Тем временем объемы продаж «Pampers» упали с наивысшей точки 90% в 1981 г. до самой низкой 6% в 1985 г. Стало понятно, что P&G больше не может позволить себе жить иллюзиями. Компания недооценила уровень искушенности японских потребителей, а также степень конкурентоспособности японских компаний. Операция в Японии вылилась в полную неудачу (Yoshino and Stoneham, 1990а), стало ясно, что то, что является наилучшим решением для США, может быть недостаточно хорошо для Японии. Как минимум в индустрии упакованных потребительских товаров это было так. P&G могла присоединиться к числу других уважаемых ком - паний-производителей потребительских товаров, таких как General Foods, General Mills и Colgate, потерпевших поражение в Японии и отступивших. Однако P&G была убеждена, что Япония — передний край индустрии потребительских товаров и что мировой лидер вынужден добиться здесь успеха. Другого выбора не было: если P&G не будет соревноваться с японскими компаниями в Японии, в конце концов ей придется соревноваться с ними в США. Эта убежденность впоследствии привела к успеху P&G в Японии, благодаря чему удалось показать, что маркетинговые усилия в состоянии преодолеть культурные проблемы (Yoshino and Stoneham, 1990b).
Изменение менталитета в P&G началось с изменения представлений в исследованиях и разработке продуктов. К тому времени в P&G считали, что, хотя американские и европейские направления полезны, мировым центром инновации должны быть японский потребитель и японская конкуренция. Таким образом, научно-исследовательская команда компании в Японии пыталась разработать продукты, которые бы отвечали нуждам японских потребителей. Хотя в научно-исследовательском отделе P&G в Осаке было только 60 человек по сравнению с 2000 у Као по всей Японии, однако они могли рассчитывать на неограниченную поддержку научно-исследовательского отдела в Цинциннати. Научно-исследовательская гонка в области производства подгузников была поучительной. P&G, Као и Unicharm по очереди старались обогнать друг друга, усовершенствуя продукт, так что каждое новое поколение подгузников устаревало за 6 месяцев. В конце концов научно-исследовательские отделы P&G в Осаке и Цинциннати совместно разработали самый тонкий в мире и лучше всех других впитывающий влагу подгузник, который превзошел и «Moony» Unicharm, и «Merries» Као.
Самой сложной маркетинговой задачей для P&G было определение того, какого рода реклама будет действенной. P&G вьмснила, что для японской рекламы характерны непрямые коммуникации, в ней фактически отсутствуют прямые сопоставления одного продукта с другим, чем подчеркивается важность гармонии японской культуры. Тон рекламы всегда дружелюбный, в нем нет даже намека на агрессивность. Сюжеты строились на музыкальном фоне, с участием хорошо известных всем личностей. Автор данной статьи имел возможность просмотреть рекламные сюжеты P&G, которые показывались в Японии в конце 1970-х и в начале 1990-х гг. Улучшение было очевидным. Например, раньше реклама «Pampers» строилась на изображении несчастного младенца в неприятной ситуации. Недавние рекламы показывали счастливых младенцев в приятных ситуациях. Первоначально P&G для продвижения «Cheer» в Японии просто скопировала американский образец, хотя японские домохозяйки не имели проблем с температурой воды. Недавние рекламы сосредоточивались на основной выгоде от продукта и уничтожении грязи и запахов.
Произошли несоизмеримые перемены в сферах распределения, производства и организации. В целом, все изменения показывали, что P&G была готова принимать другую культуру всерьез и вкладывать ресурсы для удовлетворения нужд потребителей, показав миру на деле, что маркетинговые усилия преодолевают культурные проблемы.
