К черту цены! Создавайте ценность

От концепции к реальности: неочевидные решения — в жизнь (тактические продажи)

Так же как выявление скрытых проблем, нахождение неочевидного решения - это про­цесс, который проистекает в соответствии с правилами, которые поддаются изучению и при­менимы на практике. Рассмотрим эту сделку (вернее, партнерство) в свете уравнения цен­ности НПЗУ, которое, как вы помните, выглядит так: (навыки + процесс + знания) хусилия = выгоды.

Навыки

Ключевой навык - все то же умение задавать несущие пользу вопросы. Они исполь­зуются для того, чтобы клиент предложил обсудить получение более выгодного результата с точки зрения бизнес-показателей, о которых мы писали. Менеджеры Budget Rent A Car четко представляли себе цель - сократить затраты на печать. Требования руководства были простыми: а) низкая цена; б) высокая производительность; в) национальный охват; г) свое­временная доставка - именно в таком порядке. Хорошие условия, да и цель достойная.

Когда мы начали изучать их, то в первую очередь полюбопытствовали: «Кто платит зарплату сотрудникам подразделения?» Мы постарались выяснить, входят ли расходы на персонал в бюджет, из которого выделяются средства на печать. Этот простой вопрос (в тер­минологии СПИН - «ситуационный») представлял исключительную важность для понима­ния дела. Нам было известно, что координацией процесса и изготовлением печатной продук­ции занимаются несколько человек на полной ставке, и мы знали, что такой штат излишне велик. Мы задавали ценностные вопросы (по концепции СПИН - «направляющие»), и, как

Следствие, нас приглашали к обсуждению нашего решения: «Если взять суммарные расходы на печать и на персонал и найти способ сократить и те и другие, кто выгадает и почему?»

Помните, что вопросы задаются с тем, чтобы клиент попросил рассказать ему о том, как достичь результатов более существенных, чем те, на которые он рассчитывает.

Процесс

Процесс нахождения неочевидного решения состоит из четырех шагов.

1. Определить области воздействия и расставить приоритеты.

2. Спланировать.

3. Получить приглашение.

4. Предложить решение.

Определить области воздействия и расставить приоритеты

Для определения областей воздействия на бизнес важно изучить отрасль с точки зре­ния пяти главных бизнес-показателей. Сравните вашего клиента с другими игроками рынка. Выделите несоответствия, отклонения и аномалии. Найдите сферы, в которых клиент не соответствует отраслевым стандартам или сравнение не в его пользу. Нацельтесь на эти области и попытайтесь определить, какие решения для влияния на них у вас есть.

Мы придумали небольшое упражнение, которое поможет вам расставить приоритеты в списке решений. В левой части таблицы (рис. 3.6) - ваши возможности. Они делятся на три категории.

1. Возможности компании. Что может предложить ваша организация?

2. Возможности, обеспечиваемые продуктами или услугами. Какие выгоды дает ваш продукт или услуга?

3. Возможности людей. Есть ли в вашей компании сотрудники, обладающие тем, что способно оказать воздействие на клиента?

На стадии подготовки найдите время и соотнесите свой потенциал с бизнесом клиента, вернее, с его финансовыми показателями.

1. Выручка. Можете ли вы помочь отделу продаж приносить больше денег?

2. Себестоимость. Можете ли вы снизить затраты для создания большей прибыли?

3. Маржа. Можете ли вы увеличить разницу между выручкой и себестоимостью?

4. Затраты. Можете ли вы сократить затраты клиента на ведение бизнеса?

5. Прибыль. Можете ли вы повлиять на чистую прибыль?

Возможно, вы выделите две или три области, в которых вам по силам оказать воздей­ствие на бизнес клиента. Отлично! Не расстраивайтесь, если найдете только одну или две.

Этого достаточно для установления продуктивных, создающих ценность взаимоотношений с клиентом.

В примере с Budget Rent A Car мы обнаружили три таких области: одна затрагивала выручку, две другие - сокращения затрат.

Мы рекомендуем вам начать с заполнения тех разделов таблицы, в которых описыва­ются ожидания клиента, и пометить их именно как ожидания. Далее - разделы, соответству­ющие сферам, где у вас есть влияние. Каждая ячейка таблицы представляет собой возмож­ность, соотнесенную с предполагаемым воздействием. Вот как выглядит наш план решений.

Как видите, в таблице описаны некоторые возможные решения, которые клиент не при­нимал во внимание. Мы расставили приоритеты следующим образом: а) сократить четырех сотрудников клиента - мера, наиболее радикально сокращающая затраты; б) достичь эконо­мии за счет масштаба, что обеспечит следующее по величине уменьшение расходов; в) пре­творить в жизнь оригинальные маркетинговые идеи для увеличения выручки. Мы сумели использовать все три предложения, для того чтобы помочь Budget Rent.

A Car выявить совершенно неочевидное для них решение проблемы. Нужно сказать, что, хотя все наши идеи сработали, могло быть иначе. Вы не будете знать, какое решение предлагать, пока не встретитесь с клиентом и не зададите вопросы, которые сформулируете после расстановки приоритетов.

Спланировать

Под планированием мы понимаем обдумывание того, как сделать, чтобы клиент про­должил разговор и вы рассказали ему о более выгодных результатах. Какую серию после­довательных вопросов вы собираетесь использовать, чтобы вас попросили поделиться опытом? После соотнесения ваших возможностей с показателями бизнеса клиента сформу­лируйте вопросы, которые приведут к получению приглашения. Если вы заполнили больше двух разделов в плане решений, то должны будете особенно тщательно подготовиться к диа­логу, в котором будут заданы все вопросы.

В отличие от скрытой проблемы неочевидное решение редко удается сформулировать заранее, до встречи с клиентом. У вас слишком мало информации о потенциальном партнере. Лучше отталкиваться от заранее обдуманной первичной гипотезы. Неочевидное решение вы изобретете постфактум, после долгого общения с клиентом, достаточно долгого, чтобы выявить подлинные бизнес-задачи клиента. Поэтому ваше планирование должно быть наце­лено на подготовку вопросов, которые подведут клиента к необходимости поиска более подробной информации, к просьбе рассказать о вашем решении. Как показывает план реше­ний, нужно уметь придерживаться показателей бизнеса клиента.

При подготовке к встрече попытайтесь выработать рабочую гипотезу, но помните, что она лишь отправная точка, никак не конечное предложение. Во время общения с клиентом вы дойдете до конца и предложите оптимальное решение. Когда мы готовились к встрече с представителями Budget Rent A Car, у нас было три стартовые гипотезы. И нам требовались изрядные усилия, чтобы придумать вопросы, благодаря которым нас попросили рассказать о решении. Мы успели рассмотреть вопросы, касающиеся нашего приоритетного предложе­ния - сокращения штата и назначения одного сотрудника на нашем предприятии. На рис. 3.7 описаны вопросы, раскрывающие две другие гипотезы.

Рис. 3.7. Три ст;(|>тннеые гипотезы

Кто п и тит зарплату персона лу в подразделении?'

Если взять суммарные раелоды на печать и на персонал и найти способ сократить и те н другие, кто выгадает и почему?

Как часто вы размещаете заказы?

Сколько времени п денег бы тратите на размещение заказов?

Как бы ваше подразделение распорядилось дополнительными ресурсами, полученными бспед1!твне 20%-ног осокращения затрат:

Сколько человек вовлечено в процесс закупки маркетинг о вы/ и прочил печатныл материалов?

Каковы її', профессиональные знания?1 Насколько они знакомы с тенденциями и инновациями б полиграфической отрасли?'

Что если сотрудники могли быв любой момент обратиться к эксперту по полиграфии, который знаком с инновациями?

И наконец, вы должны наметить достижение - событие или действие, которое во время встречи или после нее позволит вам приблизиться к решению. В рассматриваемом случае достижением будет предложение рассказать о нашем решении. Убедитесь, что вы готовы распознать, когда прозвучит приглашение.

Получить приглашение

Следующий шаг - это выполнение плана. Рассчитывая свои действия, вы должны исхо­дить из информации, получаемой от покупателя, в противоположность большинству про­давцов с их тягой к крикливой саморекламе. Проведя важную первую встречу, начните вести клиента к озарению. Не столь важно, сколько встреч с ним у вас будет в дальнейшем. Пока клиента не осенило и идею он не утвердил, продолжайте задавать вопросы, привлекающие его внимание к взаимосвязям, о которых он и не предполагал. Помните, эти вопросы прихо­дят на ум сами собой в ходе диалога, и они больше чем вопросы.

Как только клиент пришел к какому-либо выводу, начинайте добиваться того, чтобы он попросил вас рассказать о вашем решении. Задавайте вопросы, как и намеревались, но ответы слушайте очень внимательно. Упреждайте события, однако постоянно следите за тем, на каком этапе находится покупатель. Не перескакивайте к решениям до того, как полу­чите приглашение.

Ведите диалог так, чтобы клиент воспринимал вас как эксперта, чье мнение заслужи­вает рассмотрения. В полной мере используйте свое знание бизнеса, отрасли и навыки зада­вания вопросов. На пересечении трех вышеперечисленных способностей и находится зона влияния на бизнес, или зона ценности. Именно в ней вы способны увеличить свою маржу и вместе с тем предложить огромную ценность клиенту. Спрашивайте осторожно и внима­тельнее следите за ответами. Только получив приглашение, вы будете готовы перейти на следующую стадию - стадию предложения решения (пусть даже вы добьетесь своего на десятой встрече).

Предложить решение

Как только вы получите приглашение, опишите клиенту отдачу от своего решения. Вспомните урок из главы 1: заказчик высоко ценит скромность. Избегайте заносчивости, не кичитесь своей победой: клиенты не терпят самонадеянности. Им нужен ваш совет, ваша помощь, ваши решения. Покажите им более короткий путь к цели или более заманчивую цель, и они будут ценить вас как доверенного советника. Будьте готовы описать решение

35

Не с точки зрения отдельных особенностей, а с точки зрения отдачи, то есть через призму влияния на бизнес.

Если вы закончили рассказывать о своем решении, попросите покупателя сделать обобщение: «Итак, скажите, чем это решение может быть полезно вашей компании?» Дело сделано: клиент пришел к выводам, попросил вас рассказать о решении, вы рассказали, и клиент наконец составил полное представление о нем, увидев его выгодные черты.

Закрепите достигнутое официально. По просьбе клиента утвердите предложение, а если он не проявил инициативы, попросите у него разрешения. В идеале предложение сво­дит воедино все записи о договоренностях с заказчиком. Большинство продавцов делают ужасную ошибку, рассчитывая закрыть сделку лишь благодаря собственному предложению. Даже лучшие из них, тратя много сил на то, чтобы выяснить потребности клиента и подвести его к осознанию, на просьбу предоставить письменное предложение выдают составленное отделом маркетинга шаблонное описание чудесных свойств продукта. Когда вы предлагаете решение, будьте готовы уловить момент, когда вашего собеседника осенило, и понять, что именно показалось ему выгодным. Помните: то, что говорит клиент, ценнее того, что гово­рят ему. Отталкивайтесь от произнесенного им самим.

Предложение редко читают иначе как по диагонали: оно, как правило, только вскользь касается предпочтений читателя. Но есть страница, которую просмотрят все, - это страница с ценами. Когда приходит время описать решение на бумаге, важно сформулировать его в терминах, понятных клиенту. Не полагайтесь на общепринятые шаблоны.

Если потребуется, создайте новый шаблон для неочевидного решения, поддающийся корректировке. Потому что, как мы упоминали ранее, предложение только закрепляет достигнутые договоренности. Празднуйте после того, как ваши меры увенчались успехом!

Знания

Отраслевые знания менее значимы при создании неочевидных решений, но если у вас маловато сведений, подготовьтесь получше - разберитесь в ситуации. Сравните кли­ента с его конкурентами. Выясните его позиции на рынке. В случае с Budget Rent А Car мы долго изучали аренду автомобилей. Мы много узнали о ней, прежде чем сесть и обдумать шаги, необходимые для того, чтобы предложить неочевидное решение. Мы даже посетили несколько объектов и задали все мыслимые вопросы, дабы действовать настолько правильно и настолько быстро, насколько возможно.

Важнее прочего, чтобы вы понимали возможности своей компании, продукта, услуги и возможностей людей под вашим началом. Необходимо умение добиваться финансового успеха, раскрывая потенциал. Вам потребуются твердое знание основ коммерции и понима­ние того, как продукт или услуга применяются в бизнес-среде.

Усилия

Возьмите навыки, процесс и знания и умножьте их на усилия, прилагаемые вами, и вы получите выгоду, которую предлагаете клиенту. Усилия, или усердная работа, - понятие многозначное. Сюда входят работа с вопросами и детальное планирование, тщательная под­готовка решения, организация встреч, обдумывание стратегии и т. д. Прилагать усилия - значит готовиться. Усердной работе нет альтернативы, но вы увидите, что оно того стоит.