К черту цены! Создавайте ценность

Определение неочевидного решения

Так же и с неочевидными решениями. У клиента есть явная потребность, и он приду­мал, как ее реализовать. Но не факт, что его решение оптимально. Задача продавца - помочь клиенту выбрать более удачный путь или получить более выгодный результат. Рассуждая о скрытой проблеме, мы пытаемся сделать так, чтобы клиент внимательнее изучил вопрос или пересмотрел отношение к нему, а говоря о неочевидном решении, убеждаем клиента пересмотреть связи между проблемой и результатом или задаться другой целью.

Чтобы более понятно объяснить, что мы подразумеваем под неочевидным решением, зададим следующие исходные условия:

- клиент знает о своей потребности, и она доставляет ему неудобства;

- клиент в общих чертах представляет себе способ решить проблему;

- клиент понимает, какого результата хочет достичь.

Итак, у клиента есть насущная потребность, и он ее осознает. Даже понял, что с ней надо что-то делать, и принял меры, чтобы найти способ ее решения. Он знает, что именно делается неправильно, чего и как он хочет достичь. Кто-то тщательно продумывает план, кто-то не очень. На практике встречаются самые разные варианты, но подход, в сущности, один, и вышеперечисленные условия дают возможность наилучшим образом раскрыть при­роду неочевидного решения.

Продавец, у которого есть возможность представить неочевидное решение, - един­ственный, кто способен оценить выдвинутые клиентом требования и предложить способ достижения более выгодного или, к примеру, более надежного результата. Современный продавец, для которого отчет о прибылях и убытках имеет смысл и который понимает прин­ципы бизнеса, умеет изучать требования, держа в уме результат. Ему по силам опреде­лить, когда требования оптимальны, а когда нет (второе встречается чаще). Он использует свои профессиональные знания, чтобы проложить лучший путь, и, к собственному удоволь­ствию, понимает, что клиент щедро заплатит за эту помощь.

Итак, у клиента есть проблема и есть видение результата, он нашел решение или наме­тил пути к нему. Он выбирает поставщика, который будет отвечать его требованиям и помо­жет ему добиться желаемого.

Рис. 3.2. Выбранное клиентом решение

Пемл или ябнля погрешность

П |) е дп о л л гаемо? р е шени е

У

Взгляните на рис. 3.2. Как видите, клиент сформулировал не только свои потребно­сти, но и то, как собирается их удовлетворять. Картина типичная. Менеджеры, особенно в крупных организациях, выражают суть проблемы словами, описывают решение и затем передают требования в отдел закупок. Там отметают все различия между поставщиками и затем выбирают самое дешевое предложение. Большинство продавцов взаимодействует с покупателем, который уже решил, что именно хочет приобрести для решения проблемы или для удовлетворения потребности, и поэтому сообщает продавцу, в чем нуждается. Ситуа­ция приемлема, если интересны сугубо отношения «деньги - товар». Но существует путь гораздо лучше (рис. 3.3).

Осознающий ценность продавец готов показать более удачный путь или привести к выгодному результату. Хотя проблема-то прежняя. Например, в конце 1980-х - начале 1990­х, когда Coca-Cola искала способы повысить продажи, McDonald's думал, как предложить клиентам большую ценность. Проблема заключалась в сокращении прибыли, которую при­носили бургеры. Самую высокую прибыль давали картошка фри и кока-кола. В 1991 году по предложению поставщика колы McDonald's ввел меню Extra Value Meal, побуждающее покупателей брать бургер вместе с картошкой фри и кока-колой по особой цене. Тем летом продажи Coca-Cola и McDonald's поднялись до невероятных высот. Взгляните на рисунок 3.3 и оцените, насколько результат справа больше результата слева.

Зная сущность деловых отношений и умея использовать вопросы, вы поможете кли­енту переосмыслить его нынешнее ценностное предложение. В случае с неочевидным реше­нием вопросы задаются для того, чтобы клиент попросил вас описать более удачный путь или решение. Понимание бизнеса важно для поиска неочевидных решений по одной про­стой причине: любое коммерческое предприятие работает по общему принципу. На рис. 3.4 показано, как сочетание знаний об отрасли клиента и общего видения бизнеса используется для ведения диалога, в котором можно вызвать клиента на обсуждение альтернативы и сде­лать так, чтобы он предложил продолжить дискуссию.