К черту цены! Создавайте ценность

Необходимые инвестиции (затраты)

Вложения тесно связаны с другими определяющими показателями компании - прибы­лью и выручкой. В затраты мы включаем также скрытые издержки. Чем сильнее зависимость между инвестициями и выручкой с прибылью, тем сложнее будут продажи. Суммы опреде­ляются пропорционально размеру компании. Для Еххоп-МоЫ1 2,5 млн долларов могут быть ошибкой округления, в то время как для компании с оборотом в 20 млн долларов эта сумма

3

Равна /4 прибыли!

Линейный персонал

Когда офис-менеджер заказывает канцелярские товары, он не советуется ни с СЕО, ни с кем бы то ни было. Цена вопроса мала, но он тоже дело консультативного продавца. На уровне линейного персонала работают скрытые проблемы и неочевидные решения. Однако если продавец на встрече с офис-менеджером захочет обсудить выручку и настрой команды, тот не поддержит беседу.

Менеджмент среднего звена

В распоряжении директора по маркетингу гораздо больше средств, чем у его ниже­стоящих коллег, и он также открыт для консультативных продаж. На уровне среднего звена первые два инструмента подготовки инсайта действуют великолепно. Временной горизонт расширяется, и/или действия имеют более значимые последствия, и/или существенно уве­личиваются суммы, которыми волен распоряжаться менеджер.

Менеджмент высшего звена

Хотите завладеть вниманием менеджера высшего звена? Тогда цена решения должны быть высокой. Либо нужно показать огромные выгоды, ждущие впереди. Если в компании с оборотом в 20 млн долларов руководитель среднего звена изъявит желание потратить 2,5 млн долларов на разработку продукта, потребуется как минимум одобрение CEO. Если компания входит в список Fortune 100, 2,5 млн долларов потеряются на общем фоне, так что привлечь к ним внимание президента будет очень сложно. Возможно, вы заинтересуете CEO, сумев показать ему, как эти сравнительно небольшие затраты обернутся огромными доходами.

В двух словах - о скрытых издержках. Принимая решение потратить существенную сумму на что-то одно - например, на разработку продукта - и отказываясь от другого, допустим, от покупки компании ради расширения присутствия в Юго-Восточной Азии и Тихоокеанском регионе, CEO сталкивается не только с фактическими затратами, но и со скрытыми издержками. Останавливаясь на одном из вариантов, он упускает возможности, скрытые в остальных.

Вы намерены беседовать с CEO о деньгах? Беседуйте с ним о больших деньгах. К при­меру, он, вероятно, выслушает того, кто на встрече будет говорить так: «Я могу сократить ваши затраты на командировки, и это не повлияет на ваше расписание». А вот если продавец придет и заявит: «Мне по силам сократить ваши расходы на бумагу для принтеров вдвое», CEO выставит его за дверь и, возможно, даже не посоветует поговорить с офис-менеджером. Итак, общение с CEO зависит от значимости предложения и размаха. Чем более узкую кате­горию задач вы рассматриваете, тем более важным для бизнеса должно быть ваше предло­жение (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Управленческая система координат (затраты)

ГГ

2 /

О

О

□3

Ш