ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Виды организационных структур управления

В литературе можно встретить огромное количество названий видов орга­низационных структур управления, которые, как правило, делят на две большие группы — это иерархические и адаптивные (органические) организационные структуры. При формировании иерархических структур управления исходят из внутреннего строения организации, для таких структур характерным является жесткая иерархия управления, использование формализованных правил и про­цедур, централизация процесса принятия решений и узко определенная от­ветственность в деятельности.

Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятых решений, широко определяемой от­ветственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей, к ним относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, штабную и дивизиональную (дивизионную) структуры управления.

Линейная структура управления приведена на рис. 4.1. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до­верху. При структуре управления очень четко реализуется принцип единона­чалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчинен­ными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управ­ления. Руководители подразделений низших ступеней непосредственно под­чиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие толь­ко вертикальные связи.

К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:

• единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
• полную ответственность руководителя за результаты деятельности под­чиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распо­ряжений и заданий.

Рис. 4.1. Линейная структура управления

В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:

• большую информационную перегрузку руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококва­лифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
• структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные посто­янно меняющимися условиями функционирования.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а так­же на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структур­ных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные, кон­кретные задачу и обязанности (рис. 4.2). Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Соз­дается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к сле­дующим:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение кон­кретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управ­ленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управ­ления отдельными службами.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

• нарушение принципом полноправного распорядительства принципа еди­ноначалия;
• длительная процедуру принятия решений;
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;
• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно соотнося их с необходи­мостью достижения поставленных перед компанией целей.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штаб­ная, линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.

В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в рамках специальных полномочий прямо доводить их до специализиро­ванных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в усло­виях линейно-функциональной структуры управления).

Линейно-штабная структура (рис. 4.3) включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающих правом принятия решения и руководства, а лишь помогающих линейному менеджеру в выполнении от­дельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чи­сто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, орга­ны инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических ис­следований, юридическая служба и др.

Рис. 4.3. Линейно-штабная структура управления

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управ­ления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных под­разделений получают права функционального руководства: планово-экономи­ческий отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осу­ществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со спе­циализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобож­даются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экс­пертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспе­чивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготав-

ливающий решение не участвуете его осуществлении. К тому же штабная струк­тура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре (рис. 4.4), самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по огра­ниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализа­цией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функ­циональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функ­циональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизыва­ющая всю компанию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют целый ряд недостатков:

• подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем целей и задач всей компании в целом, т.е. могут ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя организации и его за­местителей из-за необходимости согласования действий разных функциональ­ных служб;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция организации;
• неадекватное реагирование на требования внешней среды;
• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на ско­рости и своевременности принятия управленческих решений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры при­сущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный под­ход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде­лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав­лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель­ности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно­рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональ­ные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управ­ленческий персонал верхнего эшелона компании освобождается для решения стратегических задач.

Выделяются три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктовые;
• организационные, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Нарис. 4.5 приве­дена дивизионная структура, структурированная по критерию выпускаемой продукции.

Дивизионные структуры обеспечивают более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходя-

щие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяй­ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повыше­ния эффективности работы.

В качестве преимуществ дивизионных структур можно назвать следующие:

• возможность уделять конкретному продукту, потребителю или географи­ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специали­зированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изме­нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• ориентир на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляю­щие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планиро­вании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децен­трализацию принятия оперативных управленческих решений; приближение руководства к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки дивизионного типа органи­зационных структур:

• рост иерархичности, т.е. вертикали управления, формирование промежу­точных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), разоб­щенность штабных служб, ослабление горизонтальных связей;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), дей­ствие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов под­разделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае примене­ния линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизионных структур управления в следующих компаниях:

• крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• с сильно диверсифицированным производством;
• в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъ­юнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• осуществляющих свою деятельность в широких международных масшта­бах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально- экономическими системами и законодательством.

Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недо­статочной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем они действуют в органи­зациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа, в которых на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб. В таких организациях используются адаптивные, гибкие, органические, организаци­онные структуры, для которых характерно отсутствие бюрократической регла­ментации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гиб­кость структуры управления, децентрализация принятия решения, индивиду­альная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, харак­теризуются следующими признаками:

• способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченное действие во времени, т.е. формирование на временной ос­нове (на период решения проблемы, выполнения проекта, программы);
• создание временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые и виртуальные ОСУ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки про- ектаи его реализации). Смысл проектной структуры управления состоите том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с за­данным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает централизованное управле­ние всем ходом работ по каждому крупному проекту (рис. 4.6).

К проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение но­вых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Управление проектом включает определение его целей, формирование струк­туры, планирование и организацию выполнения работ, координационные ме­ханизмы. Одной из форм проектного управления является формирование спе­циального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том чис­ле и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по пла­нированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материаль­ному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Важнейшими преимуществами такого вида структур управления являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении од­ного конкретного проекта;
• большая гибкость проектных структур;
• активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в ре­зультате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за про­ект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам этой структуры управления можно отнести следующее:

• дробление ресурсов и заметная сложность в поддержании и развитии про­изводственного и научно-технического потенциала компании как единого целого при наличии нескольких организационных проектов или программ;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образова­ниями, лишает работников осознания своего места в компании;
• трудности с перспективным использованием специалистов в данной ком­пании;
• частичное дублирование функций специалистами.

Одной из разновидностей структур управления адаптивного типа является матричная структура. Матричная структура возникла как реакция на необхо­димость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она представляет собой организацию, построенную на принципе двойного под­чинения исполнителей: с одной стороны, — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую по­мощь руководителю проекта, с другой, — руководителю проекта (целевой про­граммы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и дру­гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему вре­менно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчи­нение непосредственным руководителям подразделений, отделов (рис. 4.7).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе руководителями.

Основные преимущества матричной структуры управления проектами:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, со­кращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат и повышение эффективности деятельности органи­зации.

Рис. 4.7. Матричная структура управления проектами

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллектив­ной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения при­нятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля; учащение конфликтов между ме­неджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью адап­тивно-органических структур управления. Ее основу составляет групповая фор­ма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командных структур управления. Назовем главные:

• автономная работа;
• самостоятельное принятие решений и координация деятельности по го­ризонтали;
• замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других под­разделений, что разрушает традиционное деление производственных, инже­нерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бри­гадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаме­няемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: пред­почтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене вы­полняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения не­скольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество ра­боты и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, пре­жде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводят­ся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработ­ной платы каждого члена группы и общими результатами.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессиона­лы , в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицирован­но удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к орга­низациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомога­тельного или обслуживающего персонала.