ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие организационной структуры

Наличие структуры — неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, так как именно структура придает им целостность. Структура способ­ствует сохранению устойчивости состояния системы. По отношению к систе­ме структура является показателем ее организованности.

В теории и практике управления различают два понятия, связанные со струк­турным подходом к совместной деятельности людей в организации. Это орга­низационная структура и структура управления организацией. Между ними существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней раз­деление работ между подразделениями, группами и людьми, структура управ­ления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное до­стижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходи­мость соответствующих перемен в структуре управления. Построение структу­ры управления организацией является одной из важных задач, так как для соз­дания структуры необходимы условия для выполнения функций управления. Функции и структура управления непрерывно взаимосвязанные и взаимообус­ловленные части одного целого, а именно организации системы управления, и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления придают первич­ность функций и вторичность структуры управления.

Уровень организованности систем управления и совершающихся в них про­цессов оказывает существенное влияние на эффективность управления и ре­зультаты производства. Поэтому совершенствование организации управления рассматривается как важный резерв повышения эффективности производства.

Для того чтобы система управления могла выполнять свои задачи, она долж­на удовлетворять следующим требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления:

• необходимость полноты охвата функций и оптимального распределения их по ступеням, подразделениям и должностям;
• предоставление каждому подразделению и должностному лицу на каждой ступени прав, необходимых для реализации порученных им функций;
• установление строгой ответственности за реализацию функций;
• соблюдение баланса функций, прав и ответственности;
• обеспечение управляемости;
• соблюдение принципов единоначалия и единства распорядительства;
• соблюдение пропорциональности;
• наличие гибкости;
• необходимость экономичности;
• способность к самоорганизации, т.е. к непрерывному повышению уровня организованности.

Система управления должна полностью реализовывать все функции, объ­ективно необходимые для обеспечения нормального функционирования и раз­вития производства. Для этого подразделения и должностные лица, которым поручается выполнение тех или иных функций, должны быть наделены необ­ходимыми правами и ответственностью. Забвение или неполная реализация каких-либо функций, безответственность вызывают снижение эффективности управления. Система должна обладать достаточными управленческими воз­можностями, чтобы обеспечить эффективное воздействие на объект управле­ния. Для того чтобы выполнить это требование, необходимо соблюдать нормы управляемости на всех уровнях управления. Нарушение принципов единона­чалия, требующего непосредственного подчинения работника одному лицу, и принципа единства распорядительства, исключающего противоречивые рас­поряжения, также вызывает снижение эффективности управления. Требование пропорциональности состоит в обеспечении эквивалентной пропускной спо­собности (производительности) всех подразделений. Это — пропорциональ­ность между функциональными и производственными подразделениями, меж­ду функциональными подразделениями на каждой ступени управления и меж­ду одноименными функциональными подразделениями на разных ступенях.

Гибкость системы управления выражается в сохранении ее работоспособ­ности при изменении задач и условий их реализации, а также временных из­менениях в составе сотрудников аппарата управления.

В условиях непрерывно развивающегося и усложняющегося производства нужна систематическая работа по совершенствованию управления с целью при­ведения его в соответствие с требованиями производства.

Экономичность системы заключается в обеспечении эффективного управ­ления производством при минимальном количестве управленческого персо­нала и минимальных расходах на управление. Недопустимо как излишнее уве­личение, так и чрезмерное сокращение численности управленческого персо­нала и затрат на управление.

Функции и структура управления — непрерывно взаимосвязанные и взаи­мообусловленные части одного целого, а именно организации системы управ­ления, и выступают соответственно как содержание и форма процесса управ­ления. Взаимообусловленность функций и структуры управления придают первичность функций и вторичность структуры управления.

Организационные структуры большинства российских предприятий, как правило, строятся по функциональному принципу, адекватному централизо­ванной системе управления, и для них характерны следующие недостатки:

• Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руково­дителях.
• Отсутствие заинтересованности работников в конечных результатах, по­скольку система оценки их деятельности не связана с результатами работы предприятия в целом.
• Основным потребителем результатов работ работника является его вы­шестоящий начальник, а не потребитель продукции или услуг.
• Неадекватная информационная подцержкадеятельности предприятия — прежде всего, его коммерческой и финансовой деятельности.
• Руководители организаций управляют денежными средствами и людьми, а не процессами.
• Усложненность обмена информации между различными подразделения­ми из-за вертикальной иерархии, приводящая к неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений.
• Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых маркетин­говых финансово-экономических подразделений и руководителей, несущих ответственность за результаты финансовой деятельности.
• Отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует ор­ганизацию на требования внешней среды.

Следует отметить, что формирование структур, построенных по функцио­нальному принципу, не является порождением централизованной экономики, а связано с совершенствованием в начале XX в. организации производства в таких странах, как США, Великобритания. Германия и др., с внедрением кон­вейерного производства, основанного на разделении операций.

Необходимость преодоления последствий Второй мировой войны, возрас­тающая конкуренция со стороны вчерашних развивающихся стран, формиро­вание транснациональных корпораций, основанных на слиянии предприятий различного профиля, продемонстрировали целесообразность перестройки ор­ганизационной структуры предприятий. Это было обусловлено тем, что функ­циональные структуры оказались недостаточно гибкими в условиях жесткой конкуренции, инерционно реагирующими на требования рынка. Выяснилось, что такие структуры имеют существенный системный дефект: отдельные под­разделения в целях выживания стараются стать самодостаточными, функцио­нируют не в интересах компании (предприятия), а в собственных интересах.

В условиях новой экономической реальности управлять компаниями из цен­тра становится все труднее. Многие предприятия уже до приватизации были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в не похожих друг на друга областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успе­ха на этих рынках.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на кон­кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Для того чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать такую систему, которая обеспечивала бы подотчетность руко­водителей и их ответственность за результаты работы. Особенно большое вли­яние на организационную структуру оказывают изменения, происходящие под воздействием интеграционных процессов, т.е. объединения усилий ряда орга­низаций для достижения общей стратегической цели, укрепления их конку­рентоспособности и повышения эффективности.

Выделяют два основных вида интеграции организаций:

• горизонтальную, когда происходит объединение усилий разных органи­заций для реализации каких-либо общих целей (например создание общих финансовых органов, органов управления имуществом, группировок, форми­рование финансово-промышленных групп);
• вертикальную, когда объединяются предприятия, связанные между собой технологически, для участия в цепочке создания ценностей (для проведения согласованной политики в области цен, маркетинга, рекламы и т.п. произво­дится разделение зон хозяйствования, за каждым предприятием закрепляются постоянные функции).

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья, сту­пени, связи и уровни). Звенья управления — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Ступени управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благо­даря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необхо­димость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии не­скольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими задеятель- ность организации или ее структурных подразделений. Функциональные свя­зи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движе­ние информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, — пра­ва и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных организацией целей.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или зада­чам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию ре­шений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления ка­налов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и пере­дачу решений по вертикали и горизонтали. Наиболее важные понятия, имею­щие непосредственное отношение к построению структуры управления, — это полномочие и ответственность.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на вы­полнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными ин­струкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких

уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

• Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управ­ления организации, называемую цепью команд.
• Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов: рекомендательные, обяза­тельного согласования, параллельные, функциональные.

• Дивизиональные полномочия — предполагают предоставление руководите­лям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесением на этот уровень ответственности за полу­чение прибыли. Все другие связи и отношения установлены по привычной линейно-функциональной схеме.
• Проектные (матричные) полномочия — отличаются тем, что их предостав­ляют руководители временных целевых структур, в которых происходит их на­ложение на постоянную организационную структуру управления (ОСУ), в результате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть. Как правило, руководитель проекта наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. Ему полностью подчинены все члены команды. Однако эти полномочия могут сводиться только к консультациям. Все зависит оттого, какими полномочиями наделяются члены команды высшим руководством.
• Сетевые полномочия — формируются при перенесении рыночных отно­шений внутрь организации. Все отношения строятся на эквивалентно-воз­мездной основе, т.е. полномочия руководителя сводятся к полномочиям пред­принимателя, отвечающего за прибыль в своем бизнесе.
• Виртуальные связи и отношения — являются феноменом информацион­ного общества; в данном случае возникают партнерские отношения, предпо­лагающие единый базовый уровень компетенции и учет взаимных интересов. Они организационно никак не закрепляются, поэтому могут быть весьма проч­ными и в то же время непостоянными и мимолетными.

Делегирование полномочий — это передача задач и полномочий лицу, ко­торое принимает на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирова­ния:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей ру­тинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь в ре­шение стоящих перед предприятием задач и заинтересовать работников.

При этом необходимо определить такие объем и масштаб делегируемых полномочий, которые способствуют профессиональному росту сотрудников, мотивируют их, обеспечивают удовлетворенность содержанием труда. Опти­мальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде все­го, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работни­ком, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру решаемых им задач.

Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их ре­шение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к соб­ственным обязанностям.

Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их дей­ствовать в определенном направлении.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как слож­ность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по коли­честву отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулиро­вочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандар­тизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа долж­на выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в органи­зации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполните­лям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия соб­ственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень харак­теризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управ­ленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначи­тельно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реак­цию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается боль­шее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции раз­деленных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонта­ли, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распро­страняя систему прав сверху вниз.