Франчайзинг

Взаимосвязанность географических рынков

Географические рынки могут быть связаны различными способами. Часто связа­ны рынки, находящиеся рядом друг с другом. Фирмы, включая клиентов, постав­щиков, дистрибьюторов и обслуживающие организации, могут расширять свою деятельность на соседние рынки, таким образом связывая их. Соседние рынки могут пользоваться общими средствами информации или средства информации одного рынка могут иметь выход на другой. Торговые потоки и другие перемеще­ния людей, а также коммуникации, обычно высоко развиты между соседними рынками, и они развиваются еще больше за счет тенденции к интеграции регио­нальных рынков. В некоторых случаях, хотя и не всегда, потребители в рядом рас­положенных странах демонстрируют одинаковые модели покупательского пове­дения.

Схожесть географических рынков

Помимо анализа взаимосвязанности географических рынков руководство дол­жно также изучить и схожесть рынков. Схожесть рынков предоставляет возмож­ности для консолидации операций, особенно в отношении маркетинговой стра­тегии. Например, руководство может принять решение выпускать единый ассортимент товаров или торговые марки на схожие рынки и использовать на них общие стратегии позиционирования, упрощая таким образом использование об­щей стратегии продвижения, создание рекламных материалов и т. д. В то же вре­мя такой подход может высвободить возможности для консолидации производ­ства и логистики.

Взаимосвязанность видов деятельности

Помимо оценки взаимосвязанности географических рынков руководство компании также должно оценить взаимосвязанность видов деятельности. Виды деятельности могут быть взаимосвязаны различным образом. Например, они могут удовлетво­рять потребности одного целевого рынка, использовать общие производственные мощности или механизмы распределения или пользоваться результатами одних и тех же программ НИОКР, одними и теми же информационными технологиями или маркетинговыми знаниями и опытом. Виды деятельности или ассортиментные группы товаров могут пользоваться преимуществами устоявшегося корпоративно­го имиджа, использовать стратегию создания семейной торговой марки, различные виды деятельности могут пользоваться услугами одних и тех же продавцов или раз­делять с другими видами деятельности расходы на различные аспекты маркетинга. Таким образом, виды деятельности могут быть взаимосвязаны на различных уров­нях цепочки начисления стоимости и внутри одного географического рынка, и на различных рынках. Виды деятельности с прочными и широкими связями на раз­личных этапах цепочки создания ценности должны в целях более эффективного планирования рассматриваться как одна СЕП, а не как разные СЕП.

Реконфигурация бизнес-портфеля

После того как фирма проанализировала все свои бизнес-портфели и их взаимо­связанность, руководство может перейти к реконфигурации портфеля. В первую очередь руководство должно определить, может ли текущий бизнес-портфель стран, видов деятельности, сегментов рынка и отделов компании реализовать корпоративные цели. В частности, важно определить, обеспечивает ли существую­щий бизнес-портфель желаемое направление будущего расширения, и в то же вре­мя обеспечивает ли он необходимый баланс между развивающимися и сформиро­вавшимися рынками, а также желаемый уровень диверсификации рисков. Кроме того, руководство должно оценить необходимость реструктуризации стратегиче­ских единиц бизнес-портфеля (СЕП), а также консолидации и интеграции опера­ций в целях увеличения глобальных знаний и эффективности.

Расширение бизнес-портфеля

Обозначая направления будущего роста, руководство должно определить, будет ли фирма расширять географический охват своей деятельности, выходя на новые на­циональные или региональные рынки, или она будет осваивать новые виды дея­тельности или рыночные сегменты в существующей географической области своей деятельности. Руководство может выйти на новые географические рынки с существующими или модифицированными линиями товаров или расширить свое поле деятельности так, чтобы использовать те же или подобные целевые сегменты в других странах. С другой стороны, руководство может направить усилия на новые рыночные сегменты, освоить новые виды деятельности или другие ступени цепоч­ки создания ценности внутри существующих географических областей.

Экспансия на новые географические рынки — главный вопрос, с которым стал­киваются компании по всему миру. По мере того как в разных частях света откры­вается все больше новых рынков, таких как рынки Восточной Европы, Китая или Индии, и развиваются каналы связи между рынками, экспансия на них представ­ляет все более привлекательную возможность для роста. Руководство, следова­тельно, должно проанализировать свой бизнес-портфель, чтобы понять, насколь­ко он соответствует таким рынкам. Если такой анализ выявит концентрацию в тех странах и регионах мира, в которых отсутствуют или существуют в незначитель­ном количестве быстрорастущие рынки, руководство должно рассмотреть воз­можности перемещения инвестиций на новые быстроразвивающиеся рынки, для того чтобы обеспечить непрерывный рост в будущем.

Необходимо взвесить преимущества и недостатки возможностей географиче­ской экспансии, по сравнению с добавлением или приобретением новых быстро - развивающихся видов деятельности на существующих рынках. Как было отмече­но выше, производство, родственное основному бизнесу фирмы и основанное на той же технологии, или производство, продукцию которого можно продавать че­рез те же каналы распределения, предоставляет привлекательную возможность для расширения. Такое расширение позволяет фирме достичь экономии масшта­ба. В то же время если географические границы такого вида деятельности совпа­дают с текущими границами других видов деятельности, новое добавление не повышает ни уровень макроэкономического риска, ни географическую диверси­фикацию фирмы.

Сокращение бизнес-портфеля

Анализ бизнес-портфеля может привести руководство к решению отказаться от производства отдельной ассортиментной группы товаров, от определенного вида деятельности или от операций в отдельной стране, регионе или мире. Те единицы бизнес-портфеля, которые занимают слабое конкурентное положение, являются первыми кандидатами на изъятие капиталовложений, что освободит ресурсы для осуществления планов по расширению. В некоторых случаях отказ от того или иного вида деятельности может быть вызван враждебными условиями, такими как возросший политический или финансовый риск или постановления иностран­ного правительства. В других случаях такой отказ происходит из-за низкой при­быльности вследствие агрессивной конкуренции, ценового контроля или просто из-за падения спроса.

При принятии решения о сокращении бизнес-портфеля важно рассмотреть взаимосвязанность различных СЕП и, следовательно, влияние, которое может произвести отказ от одной СЕП на другие СЕП в той же географической области или других частях света. Отказ от одного вида деятельности в отдельной стране может повлиять на прибыльность других видов деятельности за счет общих мар­кетинговых расходов, общих производственных мощностей или механизмов рас­пределения. С другой стороны, уход из одной страны или региона может привести к потере экономии от масштаба или плохо сказаться на имидже торговой марки или продукта данной компании в других странах.