Франчайзинг

Текущие проблемы и перспективы

Часто можно услышать такие утверждения, как «TQM — это путешествие без ко­нечной цели назначения», означающие, что процесс поиска путей развития и про­гресса в бизнесе бесконечен. Это, однако, иногда создает неоднозначную ситуа­цию в той степени, в которой затрагивается процесс управления организацией.

Многие менеджеры, не отрицая необходимости в постоянных улучшениях, ока­зываются в очень сложной ситуации: стойко положительных результатов на рын­ке от них ожидают также и в краткосрочной перспективе. Однако не все менед­жеры справляются с согласованием краткосрочных успехов с возможностями улучшения в долгосрочной перспективе.

В каждой книге, главе или статье по TQM говорится о том, что привержен­ность руководства идее качества необходима. Конечно, ответственность руковод­ства при введении TQM чрезвычайно важна, но ее одной может быть недостаточ­но для того, чтобы достичь успеха на рынке. Многие ошибки при внедрении TQM были связаны с такими факторами, как отсутствие карьерного роста; поощрение исполнителей, ориентированных на краткосрочные результаты; давление со сто­роны акционеров.

Естественно, для преодоления первых двух из этих факторов приверженность высшего руководства принципам TQM просто необходима, но для борьбы с бра­ком, для сокращения издержек и претворения в жизнь непрерывных улучшений нужна лояльность со стороны всех сотрудников. Стремление акционеров и фи­нансовых институтов к участию именно в долгосрочных результатах деятельно­сти организации, их заинтересованность в устойчивости компании, стремление правительства создавать благоприятный для бизнеса климат, использовать пра­вильные стимулы и адекватные меры по защите бизнеса также являются решаю­щими для достижения организацией постоянных результатов.

Следовательно, вопрос, возникающий относительно TQM и результатов биз­неса, состоит из двух частей:

1. Каковы краткосрочные выгоды от увеличения уровней прибыли и начина­ющегося роста?

2. Каковы долгосрочные выгоды от гарантии устойчивости и постоянного до­стижения высочайших стандартов деятельности?

С тем, чтобы TQM могло дать ответы на эти вопросы, его реализация должна осуществляться строго планомерно, без каких-либо колебаний во взглядах, без сомнений и отсрочек в процессе принятия решений. Если превосходное качество бизнеса или TQM направлены на получение прибыли в будущем, необходимо непрерывно задавать себе следующие вопросы:

♦ Действительно ли организация понимает свою задачу?

♦ Поставлены ли четкие цели, достаточно ли ясны видение и миссия органи­зации?

♦ Была ли информация о видении и плане TQM эффективно распространена?

♦ Грамотно ли были установлены цели?

♦ Были ли люди обучены, натренированы, мотивированы для осуществления каких-либо действий по усовершенствованию, получили ли они для этого достаточно полномочий?

♦ Действительно ли организация сосредоточена на потребителе, верно ли она понимает его требования?

♦ Понимает ли организация ситуацию на рынке, хорошо ли в ней разбирается?

♦ Находятся ли системы, инструменты и команды на своем месте, готовы ли они к использованию?

♦ Измеряются ли достижения в повышении качества?

Иногда мы слышим утверждения типа: «TQM оказалось не способно улучшить показатели бизнеса на рынке». Не стоит ли здесь задать другой вопрос: «Не оказа­лись ли организации не способны эффективно применить TQM, не оказались ли они не способны к действиям на рынке?».

Часто неэффективное ведение бизнеса может быть обусловлено неэффектив­ным применением TQM. Во многих случаях в применении TQM не доставало стратегической ориентации, оно было введено в культуру организации в качестве некоего дополнительного приложения. Связь между всеобщим управлением ка­чеством и эффективностью деятельности организации на рынке может быть уста­новлена только тогда, когда на все вышеперечисленные вопросы будет дан утвер­дительный ответ.

Каким образом TQM воздействует на деятельность организации?

TQM — это один из инструментов бизнеса, связанный с достижениями и результа­тами. Результаты являются своеобразными вехами в определении достижений и прогресса, и если они систематически не фиксируются, становится очень трудно поддерживать в людях какую-либо движущую силу. Их лояльность идее и, что еще более важно, их мотивация и желание достигнуть более высокого уровня исчезают.

Автором и его коллегами были проведены некоторые исследования компаний, о которых было известно, что они применяют на практике теории всеобщего уп­равления качеством и модели бизнеса превосходного качества. Исследование было сосредоточено на той информации, которая была доступна во внешней среде организаций. Эта информация поступала достаточно оперативно и фиксирова­лась постоянно, что позволило провести анализ моделей поведения и действий организации. Один из вопросов, связанный с самим замыслом этого исследова­ния, заключался в том, когда же можно ожидать от применения TQM непосред­ственных результатов? Исходя из опыта и исследования множества практических наработок компаний, внедривших TQM, было решено, что, если TQM сопровож­далось качественным планом, четкой миссией и реальными целями, если весь про­цесс исполнялся соответствующим образом, то разумно ожидать отдачи пример­но через 5 лет. Выборка компаний была подобрана очень тщательно, основываясь на хорошем знании и понимании специфических подходов TQM, принятых в каж­дой конкретной компании.

Для анализа было использовано семь индикаторов результатов деятельности. Значение их для каждой компании рассчитывалось по результатам пяти лет от­дельно для каждого индикатора. Чтобы установить степень роста, или, иначе, ре­зультаты деятельности по каждому из индикаторов для всех компаний, их значе­ния были сопоставлены со средним уровнем по отрасли. Результаты этого анализа выявили, что большинство компаний показали позитивные тенденции в резуль­татах своей деятельности по сравнению со среднеотраслевыми значениями:

♦ Доход — рассматриваемые компании показали более высокую по сравнению со среднеотраслевым уровнем доходность.

♦ Рентабельность активов — компании показали более высокую отдачу на инвестиции, чем в среднем по отрасли.

♦ Удельный товарооборот — объем продаж в рассматриваемых компаниях (в расчете на одного сотрудника) был выше, чем в среднем по отрасли.

♦ Удельная прибыль (на одного работника) — компании располагали большей удельной прибылью, чем в среднем по отрасли.

♦ Общие активы на одного работника — компании имели в своем распоряже­нии большие активы, чем в среднем по отрасли.

♦ Тенденции, связанные с основными средствами, — компании продемонстри­ровали позитивные примеры долгосрочного инвестирования.

♦ Средняя оплата труда — в рассматриваемых компаниях ее уровень был выше среднеотраслевого.

Семь индикаторов, выбранных для проведения различных сравнений, отража­ют характеристику деятельности компаний как в краткосрочной, так и в долго­срочной перспективе. Они содержат в себе также и «мягкие» измерители, которые связаны с людьми, например оплату труда персонала. В совокупности эти инди­каторы показывают устойчивость превышения результатами деятельности иссле­дуемых компаний среднеотраслевых значений.

Эти примеры позитивных результатов свидетельствуют о том, что существует несомненная связь между внедрением в организации TQM и итоговыми резуль­татами. Хотя конечным выводом исследования не стало утверждение о прямой причинно-следственной связи, его результаты соответствуют результатам анало­гичных исследований в США и Японии. Очевидно, что TQM прямо влияет на ко­нечные результаты деятельности организации, если его применение правильно управляется и если существует явное стремление поддерживать постоянные уси­лия, направленные на усовершенствование качества, приносящее выгоду конеч­ному потребителю.