Франчайзинг

Стратегическое планирование в «зеленом» маркетинге

На основе ситуационного анализа необходимо пересмотреть и модифицировать корпоративные цели и стратегическое положение корпорации.

В данном контексте часто используется модель «устойчивого развития» (Dietz et al., 1992; International Institute for Sustainable Development, 1992; En- quete-Komission, 1993; Meffert and Kirchgeorg, 1998; Gladwin et al., 1995; Hart,

1997) . В соответствии с этой моделью, экологическая ориентация предприя­тия должна определяться исходя из принципов кругооборота потоков в эконо­мике. Данный подход охватывает как замещение невозобновляемых ресурсов возобновляемыми, так и различные формы экологически ориентированного технического прогресса, равно как и различные согласованные действия в мас­штабах всего мира (Pearce and Turner, 1990; Кцік and Verbruggen, 1991). Исходя из этих принципов, можно выделить ряд целей для «зеленого» маркетинга, ко­торые могут и должны быть достигнуты посредством ряда небольших, но энер­гичных шагов. Приведем несколько примеров того, что могут содержать в себе такие цели:

♦ Сокращение объема используемых ресурсов.

♦ Сокращение энергопотребления при производстве определенных продуктов.

♦ Более широкое распространение информации о тех инновациях, которые призваны защищать окружающую среду.

♦ Увеличение продолжительности консультаций по экологическим вопросам при послепродажном обслуживании.

♦ Достижение определенных норм возврата, используя средства «обратного распределения».

♦ Повышение желания потребителя покупать эко-товары.

Определяя стратегическую ориентацию «зеленого» маркетинга, мы можем провести границу между ответными и упреждающими основными стратегиями. Мы говорим об ответном поведении тогда, когда фирма должна учитывать эко­логические требования ограниченной части общества только в силу соответству­ющего действующего законодательства. В таком случае компания сталкивается с минимальными экологическими требованиями, но в долгосрочной перспекти­ве она может потерять шансы завоевать в глазах общества четкий имидж эко­логически ориентированной организации. Эмпирические исследования под­тверждают, что в долгосрочной перспективе агрессивные и инновационные экологические стратегии дают больше шансов на успех на рынке, чем пассивные или «частично активные» стратегии. Это особенно верно относительно таких психологических параметров успеха, как компетенция и имидж. Однако другая сторона медали проявляется в том, что применение наступательных и иннова­ционных стратегий связано с большей степенью риска, когда фирма пытается захватить новый рынок (Kirchgeorg, 1990; Amfalk and Thidell, 1992; Meffert and Kirchgeorg, 1993).

Когда фирма следует экологически активным стратегиям, необходимо обра­тить особое внимание на требования потребителей и на конкурентное положение предприятия с тем, чтобы благоприятные для окружающей среды действия мож­но было использовать для привлечения покупателей и для завоевания конкурент­ных преимуществ. Стратегии конкуренции могут принимать различные характер­ные формы: лидерство по качеству или дифференциация, лидерство по издержкам и фокусирование на конкретной нише или сегменте. Решение в пользу одной из этих стратегий неизбежно будет зависеть от вероятности того, что с помощью этой стратегии фирма получит по меньшей мере одно важное и очевидное конкурент­ное преимущество.

Целью экологически ориентированных стратегий дифференциации является превосходство над конкурентами в удовлетворении требований потребителей при применении экологически чистых технологий. Здесь можно провести различие между теми случаями, когда фирма просто удовлетворяет эти требования в рам­ках определенной рыночной ниши, и теми случаями, когда она успешно достигает эту цель на всех охваченных ею рыночных сегментах.

Независимо от того, на какой рынок ориентированы конкурентные страте­гии фирмы, на глобальный или локальный, всегда чрезвычайно важным будет то, что преимущества, получаемые за счет дифференциации, должны быть дол­говременными и оправданными (Brodel, 1996). Успех экологически ориентиро­ванных конкурентных стратегий зависит от того, в какой степени экологические преимущества продукта надежны на каждой ступени корпоративной цепочки ценности.

Целостные эко-стратегии, которые гарантируют устойчивые преимущества от дифференциации, должны преодолеть барьеры между отдельными корпоратив­ными подразделениями, они должны охватить весь цикл производства, эксплуа­тации или потребления и утилизации продукта (подход «от рождения до смерти», «cradle-to-grave»). Стратегии дифференциации особенно важны там, где мы стал­киваемся с ситуацией, показанной на поле III рис. 2 (т. е. в тех случаях, когда про­цедуры, связанные с экологически чистым продуктом, подразумевают, что поку­патель будет платить за данный продукт более высокую цену).

Если компания преследует стратегию лидера по издержкам, от конкурентов ее отличает именно тот факт, что она может минимизировать издержки на единицу продукции посредством постоянной оптимизации своих продуктов и процессов и использовать это преимущественное положение, выраженное в более низких це­нах. Что касается доминирующих условий в «зеленом» маркетинге, здесь цель заключается в использовании лидерства по издержкам с намерением занять по­ложение, соответствующее на рис. 2 полям I и II. Успех стратегии лидерства по издержкам зависит от того, сможет ли предприятие отвоевать у конкурентов значительную часть рынка, что позволяет, таким образом, использовать эффек­ты депрессии и «кривой опыта». Следовательно, эта стратегия будет успешной только тогда, когда покупатели при совершении покупки более чутко реагируют на ценовые показатели, чем на наличие особых потребительских характеристик.

Экологически ориентированное создание корпоративного имиджа может впол­не логично основываться на стратегии лидерства по цене, если стоимость единицы продукции, которая «дружественна» окружающей среде, ниже, чем таковая у сопо­ставимого традиционного продукта. Данная ситуация возможна в случаях, когда экологически вредное и дорогое сырье можно заменить на более дешевое и эколо­гически чистое или когда объем используемых в производстве дорогих материалов может быть сокращен за счет использования вторичного сырья.

Большинство согласится с тем, что вероятность получения прочных преиму­ществ по издержкам при внедрении экологически чистого продукта незначительна. Как правило, экологически ориентированные инновации сопровождаются ростом издержек, что несовместимо с требованиями, связанными с успешным применени­ем стратегий лидерства по издержкам.

Когда разрабатываются конкурентные стратегии, первостепенное значение приобретает вопрос расчета временных границ действий относительно конкурен­тов. Основным вопросом становится то, должна ли фирма, разрабатывающая ре­шения экологических проблем, начинать свои действия на рынке как первопро­ходец или как последователь (подражатель)? Ряд эмпирических исследований показал, что вопросы временных рамок, в отличие от ряда других проблем, связан­ных с инновациями в сфере экологии, были подвергнуты исключительно тщатель­ному и тонкому анализу (Steger, 1993). С одной стороны, привлекает внимание тот факт, что экологически чистым товарам приходится преодолевать значитель­ное сопротивление рынка. Это имеет особое значение, когда такие товары должны продаваться по цене более высокой по сравнению с ценами на традиционные то­вары. В таком случае необдуманные попытки фирмы позиционировать себя на рынке не приведут к желаемым результатам. С другой стороны, компании-перво - проходцы в сфере экологического контроля имеют все шансы создать надежный и приемлемый покупателями образ своих продуктов, достигая таким образом успе­ха, который может быть достигнут исключительно с помощью стратегий «перво­открывателя» на рынке.

В «зеленом» маркетинге производитель должен также решить, приведет ли применение эко-стратегий к вынужденной вертикальной интеграции во взаимо­
действии с распространителями товаров (.Meffert and Kirchgeorg, 1998). Для того чтобы определить ситуацию, производитель должен быть в курсе возможных эко­логических предпочтений дистрибьюторов. Если продавцы принимают решение в пользу какой-либо одной конкретной экологической стратегии, это в значитель­ной степени определяет то, насколько производитель сможет достигнуть одобре­ния его идей «зеленого» маркетинга.

На рис. 5 показаны основные стратегические отношения, которые могут быть выбраны производителями и продавцами. Если и производители, и продавцы пре­следуют стратегию активной защиты окружающей среды, большие масштабы ин­новаций могут быть достигнуты посредством сотрудничества. Часто существуют возможности для использования своеобразных экологических «ноу-хау» на каж­дой из стадий процесса товародвижения, что в значительной степени способ­ствует применению интегрированных решений экологических проблем. Однако между производителями и продавцами может возникнуть конфликт, если их эко-стратегии не совпадают.

Если производитель выбирает агрессивную эко-стратегию, а продавец при­держивается пассивной позиции в этом вопросе, контроль над загрязнением ок­ружающей среды может стать настоящим яблоком раздора между ними. В ситу­ациях такого типа производитель может попытаться «обойти» экологически пассивного посредника. С этой целью он может организовать свою собственную фирму-продавца или найти новых посредников на рынке. С другой стороны, если на агрессивной эко-стратегии настаивает именно продавец, его задача су­щественно облегчается за счет большого количества экологически чистых това-

ров, предлагаемых в настоящее время по различным каналам товародвижения. Продавцу будет относительно легко исключить из сотрудничества определен­ного поставщика и заменить его другим производителем, претворяющим в жизнь более экологически агрессивные стратегии. Такой процесс замещения позволяет продавцу избежать практически любых маркетинговых конфликтов путем выбора таких поставщиков, которые разделяют с ним его взгляд на эколо­гическую ориентацию стратегий.