Франчайзинг

Стратегическое и оперативное видение

Новый подход к внутреннему маркетингу подразумевает, что конечной стратеги­ческой целью внутреннего маркетинга являются прибыльные внешние отношения. Прибыльные внешние отношения являются тем стратегическим основанием, на котором должен выстраиваться весь внутренний маркетинг. Даже если менеджмент отношений и менеджмент коммуникаций (см. Gronroos, 1990) можно рассматривать как два важных аспекта внутреннего маркетинга, утверждают, что действующие лица внутреннего маркетинга обладают видением двух различных типов. Наиболее важным является стратегическое видение, которое делает акцент на том, что целью организации являются прибыльные внешние отношения. Это видение пронизыва­ет всю организацию начиная с уровня высшего управления. Все действующие лица внутреннего маркетинга должны иметь в виду стратегическое видение, чтобы быть способными направлять свои действия на его достижение.

Когда все на внутреннем рынке организации разделяют стратегическое виде­ние, на сцену выходят оперативные представления. Это те представления, кото­рые свойственны различным участникам внутреннего рынка, и они заключаются в том, как каждый из этих участников видит возможности достижения стратеги­ческого видения. Это означает, что для успешной реализации стратегического ви­дения, достижения прибыльных внешних отношений менеджмент должен иметь соответствующие инструменты. Для различных действующих лиц внутреннего рынка характерно свое индивидуальное оперативное представление; таковое су­ществует и на различных уровнях организации. Изображение видения на индиви­дуальном уровне показано на рис. 1.

Рисунок 1 показывает, что сотрудники организации находятся ближе всего к покупателю и они лучше всего знают, что нужно покупателю, и могут передать эту информацию среднему звену управления. На этом уровне менеджеры рас­сматривают оперативное представление данного сотрудника уже в более широ­ком контексте. Затем менеджеры среднего звена передают свое оперативное пред­ставление на следующий уровень организации, и таким образом с каждой новой ступенью оперативное видение становится более важным стратегически. Процесс постепенной трансформации оперативного видения в стратегическое имеет свое направление, соответствующее стрелкам, выделенным серым цветом на рис. 1. Стратегическое и оперативное видение взаимно поддерживают друг друга, и лишь посредством оперативного представления становится возможным претворение в жизнь видения стратегического. Любое оперативное видение важно, но стратеги­ческую важность данного видения можно определить, лишь рассмотрев его в бо­лее широком контексте. Чем шире границы восприятия действующего лица в

организации, тем в большей степени оно способно оценить важность оперативно­го представления. У высшего управленческого звена границы восприятия долж­ны быть самыми широкими, оно также несет ответственность за использование стратегически важного оперативного видения так, чтобы оно поддерживало стра­тегическую цель организации, прибыльные внешние отношения. В любом случае, центральным и исходным моментом будут именно прибыльные внешние отноше­ния, и оперативное видение всегда будет лишь способом их достижения.

После того как все действующие лица организации приняли для себя прибыль­ные внешние отношения в качестве стратегического видения, необходимо сосре­доточить внимание на таком управлении внутренними отношениями, чтобы при этом достигалось стратегическое видение. Однако поскольку менеджмент просто не в состоянии управлять всеми внутренними взаимоотношениями в большой организации, стратегическое видение должно включать в себя понятие ответ­ственности. Понятие ответственности гласит, что все действующие лица в орга­низации несут ответственность за такое управление внутренними отношениями, в которых они участвуют, чтобы в результате эти внутренние отношения способ­ствовали достижению стратегического видения.

Это подразумевает, что управление внутренними отношениями более не явля­ется проблемой только руководителей организации. Наоборот, ответственность за управление внутренними отношениями распределяется между всеми их участ­никами. Однако необходимо принять во внимание тот факт, что основная ответ­ственность за управление внутренними отношениями лежит на руководителях организации, поскольку они обладают наиболее широким масштабом восприятия ситуации, и, таким образом, способны наиболее корректно оценить, какие из от­ношений в рамках внутреннего рынка являются максимально значимыми с точки зрения целостного подхода.

Если внутренний потребитель, например подразделение организации, чув­ствует, что услуга, получаемая им от другого подразделения, слишком низкока­чественна, то он должен взять на себя ответственность и попытаться управлять взаимоотношениями со вторым подразделением так, чтобы качество получае­мой услуги улучшилось. Однако возможна ситуация, в которой руководители организации будут в курсе данной проблемы, но в силу рассмотрения ее в более широкой перспективе, с точки зрения внешнего потребителя, они примут реше­ние о том, что более важной является другая сфера внутренних взаимоотноше­ний, и что ресурсы должны быть сосредоточены именно в той сфере.

Paivi Voima and Christian Gronroos Cers Centre For Relationship Marketing and Service Management Hanken Swedish

School of Economics Finland

Литература

Albiecht, K. (1988) At America’s service, Homewood: Dow-Jones-Irwin.

Berry, L. L. (1981) ‘The employee as customer’, Journal of Retail Banking 3:33-40.

Carlzon, I. and Hubendick, U. (1983) ‘Intern marknadsforingsom ledningsinstrument vid stora forundringar’, in I: Amdt, J. and Friman, A. (eds.) Intern marknadsfijring, Malmo: Liber, 96-110.

Christopher, М., Payne, A and Ballantyne. (1991) Relationship Marketing - Bringing quality, customer service, and marketing together, Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd.

George, W. R. (1984) ‘Internal marketing for retailers. The junior executive employee’, in Venkatesan, M. et al., (eds.), Creativity in Services Marketing, Chicago: American Marketing Association.

Gronroos, C. (1978) ‘A service-oriented approach to marketing of services’, European Journal of Marketing 12: 588-601.

Gronroos, C. (1981) ‘Internal marketing - an integral part of marketing theory’, in Donnelly, J. H. and George, W. E. (eds.), Marketing of Services, Chicago: American Marketing Association, 236-38.

Gronroos, C. (1983) ‘Intern marknadsforing - teori ochpraktik’, in Arndt, J. and Friman, A. (eds.), Intern marknadsforing, Malmo: Liber, 8-30.

Gronroos, C. (1990) Service Management and Marketing: managing the moment of truth in service competition, Lexington, MA: Lexington Books.

Gronroos, C. (1995) ‘The Rebirth of Modern Marketing - Six Proposals About Relationship Marketing’, Working paper, Helsingfors: Swedish School of Economics and Business Administration.

Gronroos, C. and Gummesson, E. (1985) ‘Service Marketing — Nordic School Perspective’, Reserch report, Stockholm University.

Gummesson, E. (1991) ‘Marketing-orientation revisited: the crucial role of the part-time marketer’, European Journal of Marketing 25:60-75.

Gummesson, E. (1995) Relationsmarknadsfuring: Fran 4 P till 30 R., Malmo: Liber-Hermods.

Pfau, B., Detzel, D. and Geller, A. (1991) ‘Satisfy your internal customers’, Journal of Business Strategy November/December: 9-13.

Piercy, N. and Morgan, N. (1991) ‘Internal marketing the missing half of the marketing programme’, Long Range Planning 24: 82-93.

Rathmell, J. R. (1974) Marketing in the Service sector, Cambridge, MA: Winthrop.

Reynoso, J. and Moores, B. (1995) ‘Towards the measurement of internal service quality’, International Journal of Service Industry Management 6: 64-83.

Sasser, W. E. and Arbeit, S. F. (1976) ‘Selling jobs in the service sector’, Business Horizons June: 61.

Stubert, H. (1983) ‘Art marknadsorientera і praktiken’, in Arndt, J. and Friman, A. (eds.), Intern marknadsfiiring, Malmo: Liber, 111-22.