Франчайзинг

Соответствие требованиям взаимодействия с маркетингом

Если качество — это удовлетворение требований покупателя, то здесь кроется глубо­кий подтекст. Требования могут включать в себя доступность, доставку, надежность, легкость в эксплуатации, ремонтопригодность, эффективность затрат и многие дру­гие характеристики. Если мы рассматриваем взаимоотношения потребитель-постав­щик, которые возникают между двумя организациями, то поставщик должен орга­низовать «маркетинговую» деятельность, связанную с этой задачей.

Маркетологи, конечно же, должны понимать не только запросы потребителя, они должны знать способность их собственной организации удовлетворить эти требования. Если мой клиент устанавливает требование, что я должен пробежать 1500 метров за 4 минуты, то я знаю точно, что не способен удовлетворить это тре­бование, если только не будет сделано нечто, усовершенствующее мою способ­ность бегать. И, конечно же, может получиться так, что я вообще никогда не смогу удовлетворить это требование.

В рамках одной организации, между внутренними поставщиками и потребите­лями, обмен информацией относительно требований часто достаточно слаб, вплоть до полного отсутствия такового. Сколько исполнительных директоров действительно обеспокоились и поинтересовались, каковы требования их «потре­бителей» — секретарей? Можно ли прочесть их почерк, достаточно ли ясны их инструкции, всегда ли секретари знают местонахождение начальника? Аналогич­но, знают ли секретари потребности своего начальника — безошибочно набран­ный текст, четкие сообщения, опрятный офис? Эти внутренние взаимоотношения потребитель-поставщик часто наиболее трудно управляемы именно с точки зре­ния установления требований. Чтобы достигнуть определенного качества внутри всей организации, каждый человек в цепочке качества должен задать по отноше­нию к каждой из своих связей в этой цепочке следующие вопросы:

Потребители

♦ Кто для меня является непосредственным потребителем?

♦ Каковы его истинные требования?

♦ Как я выясняю или могу выяснить, в чем состоят его требования?

♦ Как я могу измерить свою способность удовлетворить эти требования?

♦ Обладаю ли я необходимыми способностями для удовлетворения требова­ний? Если нет, что необходимо изменить, чтобы усовершенствовать мои способности?

♦ Удовлетворяю ли я требования потребителя постоянно? Если нет, что это­му мешает, если удовлетворение требований возможно?

♦ Каким образом я контролирую изменения в требованиях?

Поставщики

♦ Кто является моим непосредственным поставщиком?

♦ Каковы мои подлинные требования?

♦ Каким образом я сообщаю о моих требованиях?

♦ Есть ли у моих поставщиков возможность измерить и удовлетворить мои требования?

♦ Как я информирую их об изменениях в моих требованиях?

Особенно важным измерение способности удовлетворить требования стано­вится при создании цепочки качества одновременно и в рамках организации, и во внешней среде. Каждый человек в организации должен также осознавать, что нужно уважать потребности и ожидания поставщика, если полное удовлетворе­ние требований действительно важно.

Процесс управления

Как мы уже видели, цепочки качества можно обнаружить на протяжении всего бизнес-процесса или процесса предоставления услуги, функционирующего в лю­бой организации. Процесс представляет собой трансформацию набора «входов» (эта трансформация может включать в себя действия, методы и операции) в жела­емые «выходы» в форме продуктов, информации или услуг (в более общем виде все это можно назвать «результатами»), которые удовлетворяют потребности и ожидания потребителя. Все, что мы делаем, представляет собой некий процесс. Таким образом, в любой части организации или в любой ее функции имеет место совокупность процессов. Например, маркетинговая группа может быть вовлечена в процесс исследования рынка, процесс сегментации, процесс продвижения това­ра, процесс ценообразования. Любой процесс в каждом подразделении или функ­циональной области можно анализировать посредством исследования соответ­ствующих входов и выходов. Это определит некоторые действия, необходимые для повышения уровня качества.

Выходами из процесса является то, что передается далее куда-либо или кому - либо — потребителю. Очевидно, что для получения результата, удовлетворяюще­го требованиям потребителя, необходимо устанавливать, наблюдать и контроли­ровать входы в систему, которые, в свою очередь, могут быть результатами работы предшествующей системы. Таким образом, в каждой области контакта «постав­щик-потребитель» имеет место процесс трансформации (рис. 2), и каждая про­стая задача в пределах организации должна, следовательно, рассматриваться как процесс.

Усовершенствование процесса управления во многих организациях требует замещения стратегии выявления проблем стратегией их предотвращения. Это предполагает концентрацию внимания на «фронтальной» части любого процесса (на входах) и усиливает акцент на гарантии того, что входы допускают удовлетво­рение требований процесса. Это — задача менеджмента.

Эти идеи применимы к любому процессу трансформации. Все требует самого тщательного внимания — технологии, оборудование, люди. Если у сотрудника, демонстрирующего товар, проектор не фокусирует изображение или у него не до­стает необходимых материалов, то он очень скоро обнаружит, насколько трудно ему провести демонстрацию товара, которая удовлетворила бы требования тех, кому эта демонстрация адресована.

В каждой организации существуют крупные значимые процессы, которые на­зываются «ключевыми» или «критическими» бизнес-процессами. Это группы бо­лее мелких процессов или видов деятельности, которые организация должна вы­полнить особенно качественно, если она стремится достигнуть своих целей, выполнения своей миссии. Понимание этого является основным моментом при интегрировании управления качеством в общую организационную стратегию.

«голос» потребителя Обратная связь

Качество начинается с маркетинга

Автору не раз задавали вопрос, применимо ли понятие TQM к маркетингу. Ответ на этот вопрос не должен никого удивить: всеобщее управление качеством именно здесь и начинается. Маркетинг в организации должен возглавлять установление истин­ных требований к продукту или услуге. Определив потребность, маркетинг должен определить рыночный сегмент и существующий спрос. Это установит такие харак­теристики товара или услуги, как сорт, цена, качество, жизненный цикл. Так, напри­мер, очевидно, что компания, владеющая обширной гостиничной сетью, прежде чем открывать новую гостиницу или обновлять старую, должна принять во внимание ее расположение и доступность и уже потом решать, будет ли она дешевой гостиницей, гостиницей первого класса, бизнес-класса или семейной гостиницей.

Анализируя потребности рынка, маркетинг также должен установить требова­ния покупателей, особенно важно это в условиях неясных или несформулирован­ных ожиданий, пристрастий, предубеждений, сформировавшихся у покупателей. Именно маркетинг отвечает за определение основных характеристик, определяю­щих годность товара или услуги с точки зрения покупателя. Конечно, это может потребовать применения различных приемов маркетингового исследования, сбо­ра данных и анализа жалоб потребителей. По возможности, должны использо­ваться квази-количественные методы, позволяющие получить переменные, кото­рые можно использовать для определения степени значимости тех или иных характеристик и для выявления тех областей, где компания превосходит своих конкурентов. Часто бывает полезно сравнивать результаты этих исследований с внутренним восприятием качества в компании.

Достижение всеобщего качества невозможно без хорошо отлаженного взаимо­действия между потребителями и поставщиками, просто искореняющего распро­страненное в некоторых организациях восприятие потребителей как требователь­ных зануд или идиотов. Недостаток коммуникаций часто возникает в простых цепочках между организациями, когда ни одна из сторон не осознает, насколько несовершенны эти коммуникации. Обратная связь, как со стороны потребителей, так и со стороны поставщиков, требует усовершенствования, если неудовлетво­ренные потребители и поставщики не сообщают о своих проблемах. В таких слу­чаях несоответствие приобретаемых товаров или услуг часто возникает из-за не­способности покупателей четко сообщать о своих требованиях. Если эти идеи используются и внутри организации, намного лучше будет работать внутренний маркетинг или внутренние взаимосвязи потребителя с поставщиком.

Все усилия, посвященные поиску природы и временных характеристик спро­са, будут бессмысленны, если маркетинг окажется неспособным быстро, четко и аккуратно передать эти требования остальной части организации. Маркетинг дол­жен быть способен поставлять компании формальные отчеты или выводы по тре­бованиям для каждого товара или услуги. Это создаст предварительный набор характеристик, которые могут служить в качестве основы для создания товара или услуги. Требования к информации включают в себя следующее:

1. Характеристики эксплуатационных качеств и надежности — здесь должны быть упомянуты условия использования и любые факторы внешней среды, которые будут важны.

2. Эстетические характеристики, такие как стиль, цвет, запах, вкус, осязатель­ные ощущения от прикосновения к товару.

3. Любые обязательные правила или стандарты, которые определяют приро­ду товара или услуги.

Одной из задач маркетинга является также создание системы получения от по­требителя обратной связи на основе мониторинга реакции потребителей. Для обес­печения большего соответствия ожиданиям потребителя необходимо собрать, ин­терпретировать, сопоставить, проанализировать и передать всю информацию, имеющую отношение к товару или услуге компании. Те же принципы должны при­меняться внутри организации для достижения постоянного усовершенствования всех областей взаимодействия. Например, если в некоторой компании маркетин­говая группа сталкивается с проблемами найма необходимых людей, а отдел уп­равления персоналом не создал механизмы по сбору, анализу и реагированию на информацию по новым сотрудникам, то вместо коммуникаций и кооперации мы будем иметь дело с чувством неудовлетворенности и конфликтами.

Определение готовности рынка к новому товару или услуге — один из аспек­тов анализа спроса на рынке, который снова заставляет нас взглянуть на компа­нию. При этом необходимо уделить внимание оценке следующих аспектов:

♦ соответствия системы сбыта и системы обслуживания потребителя;

♦ обучения персонала в этой области;

♦ доступности запчастей или обслуживающего персонала;

♦ способности организации удовлетворить требования потребителя.

Все организации получают от покупателей широкий спектр информации через заказы, платежи, запросы информации, жалобы, через реакцию на продвижение товара. Важнейшим компонентом любой системы для анализа рыночного спроса является быстрое перемещение этих данных в соответствующие сферы действий и при необходимости — появление отклика.

Существуют различные методики маркетингового исследования, которые не будут здесь обсуждаться детально, так как они уже рассматриваются достаточно подробно в других частях настоящей энциклопедии. Количество методов и мето­дик исследования рыночного спроса ограничивается только воображением и средствами. Важно отметить следующий момент: поставщик (индивидуум внут­ри организации или некая внешняя организация) находится очень близко к по­требителю. Рыночные исследования и анализ жалоб помогают установить, како­вы на самом деле требования, и дают возможность уйти от навязчивой внутренней идеи, пагубной для качества.

Качество во всех функциях

Чтобы организация была действительно эффективной, все ее компоненты долж­ны слаженно работать вместе. Каждая часть организации, каждый вид деятельно­сти, каждый человек влияет на других и, в свою очередь, подвержен влиянию. Ошибки растут в геометрической прогрессии, и неспособность удовлетворить требования в одной из сфер деятельности организации создает проблемы в дру­гом месте, приводя тем самым к появлению еще больших ошибок, еще большим

проблемам. Поистине огромны преимущества, получаемые оттого, что все будет сделано правильно уже с первого раза. Каждый из нас сталкивается — и почти смиряется — с проблемами в работе. Люди тратят значительную часть их рабочего времени на такую бесполезную деятельность, как исправление ошибок, поиск тех или иных вещей, выяснение причин задержки тех или иных событий, проверку подозрительной информации, всевозможные переделки, извинения перед поку­пателями за ошибки, низкое качество и опоздание. Этот список можно продол­жать бесконечно. Выявлено, что около одной трети всех наших усилий тратится на деятельность такого рода. В сфере услуг эта доля может быть еще больше.

Качество, в том смысле, как мы определили его (удовлетворение требований потребителя), дает возможность людям из разных функциональных подразделе­ний организации говорить на одном языке при осуществлении усовершенствова­ний. Это позволяет людям с разными способностями и приоритетами с готовно­стью общаться друг с другом, так как они преследуют общую цель. Когда бизнес и производство были локальными, ремесленники могли успевать больше или мень­ше в зависимости от своих личных способностей. Но сейчас бизнес настолько сло­жен, а работники имеют настолько узкую специализацию, что каждому приходит­ся полагаться на действия других в том, как они выполняют свою работу.

Некоторые из наиболее интересных сфер применения TQM проявились имен­но в тех отделах, связь которых с проблемами качества, на первый взгляд, была весьма невелика. Дальнейшее обучение и множество примеров из различных под­разделений доказали практическую применимость этого подхода. У персонала от­дела продаж появилась возможность наблюдения и роста количества результатив­ных запросов, офисный персонал использовал методы TQM для предотвращения ошибок при составлении документов и усовершенствования ввода информации в компьютеры, отдел обслуживания покупателей создал систему отслеживания жа­лоб клиентов и сократил общее их количество, отдел сбыта товаров контролировал опоздания и перебои в поставках.

Стоит заметить, что первым, кто устанавливает связь с внешним покупателем, является телефонист, охранники у ворот или какой-либо человек из приемной. Оформление документации и другие вспомогательные услуги, связанные с таким продуктом, как запросы и рекламные материалы, должны в полной мере соответ­ствовать требованиям потребителя. Очевидно, что TQM не может ограничивать­ся производством или производственными сферами, не допуская при этом потерь в возможности получения максимума выгоды.

Менеджеры, которые действительно очень сильно полагаются на обращенные к персоналу призывы типа «выполнять работу правильно с первой попытки» или «принять на себя ответственность за качество выполняемой работы», не только не смогут добиться желаемого уровня качества, они порождают противоречия и кон­фликты. Это может вызвать предположения, что ошибки вызваны исключитель­но самим персоналом и что по своей сути это — внутренние проблемы подразделе­ния, в то время как на самом деле истинно прямо противоположное: большинство проблем являются по своей сути межведомственными проблемами, проблемами между подразделениями. Вовлечение всех членов организации является необ­ходимым условием совершенствования качества в масштабах компании. Чтобы достичь совершенства, необходимо вовлекать в совместную работу всех в каждой зоне взаимодействия. Это может произойти только тогда, когда высший уровень руководства компанией действительно активно участвует в повышении качества.

Введение в TQM

Что представляет собой всеобщее управление качеством? Ответом на это вопрос часто является его переадресация экспертам. Но такой ответ являет собой просто способ ухода от проблемы, так как позволяет исполнительному директору и ме­неджерам уклоняться от этих вопросов и избегать вовлечения в эту работу. Каче­ство слишком важно для организации, чтобы ответственность за него можно было просто переложить на плечи так называемых «профессионалов по качеству»; его невозможно достичь в масштабе всей компании, если эту работу полностью пере­поручают сторонним экспертам. Однако не менее опасны несведущие в этих во­просах люди, которые пытаются действовать согласно интуиции, так как они «зна­ют, что такое качество, когда они его видят», или «это действительно простой здравый смысл». Интуитивный подход такого типа ведет к такому пониманию проблем, которое не более чем отражает понимание и знание качества на том уров­не, на котором оно изначально было присуще организации.

Организация, которая верит в традиционные методики контроля качества и в те способы, которыми эти методики всегда применялись, обречена на проблемы. Привлечение дополнительных инспекторов, установление более строгих стандар­тов, создание специальных команд для исправления ошибок, ремонта и повтор­ного выполнения работы — все это не поднимает общий уровень качества. Тра­диционно качество полностью вверялось заботам отдела контроля качества, и в некоторых организациях до сих пор еще не осознали тот факт, что многие пробле­мы, связанные с качеством, порождаются в отделах маркетинга, продаж, сервиса или в административной сфере.

TQM включает в себя гораздо больше, чем переложение ответственности за определение проблем с потребителя на производителя. Оно требует комплексно­го, всестороннего подхода, который должен быть сначала признан формально и затем уже применен на практике. Современная внешняя среда бизнеса такова, что менеджеры должны действовать стратегически, чтобы быть способными удержать долю рынка, не говоря уже об ее росте. В течение многих лет мы были уверены, что потребители большее значение придают качеству, чем лояльности по отноше­нию к отечественному производителю, и что цена больше не является основным определяющим фактором в выборе потребителя. Цена была замещена качеством, и это действительно так на рынке товаров производственного назначения, сферы услуг, медицинского обслуживания и многих других.

Если необходимо дать определение, то TQM можно определить как подход к усовершенствованию конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей организации. По существу — это способ планирования, организации и понимания каждого вида деятельности и вовлечения каждого человека на всех уровнях. Что­бы организация была действительно эффективной, все ее части должны согласо­ванно работать над достижением общей цели, при этом необходимо понимать, что каждый работник или каждый вид деятельности влияет на все остальные и, в свою очередь, сам подвергается влиянию с их стороны. TQM — это также и способ осво­бодить людей от излишних усилий, вовлекая всех в процесс усовершенствования, повышая эффективность работы таким образом, что результаты достигаются го­раздо быстрее.

Методы и приемы, используемые в TQM, могут применяться в любой части организации. Они одинаково полезны и в маркетинге, и в производстве, в комму­нальных услугах, образовании и здравоохранении. TQM должно стремительно продвигаться вперед и стать образом жизни во многих организациях.

Влияние TQM на организацию в первую очередь заключается в том, что оно должно гарантировать стратегический взгляд менеджмента на качество. Подход должен фокусироваться на развитии образа мышления, направленного скорее на предотвращение проблем, но здесь кроется опасность недооценки усилий, необ­ходимых для изменения отношения. Многим людям придется перенести полное изменение отношения к применению своей интуиции, которая обычно непроиз­вольно «переключается на режим» осмотра и анализа для разрешения проблем качества — «у нас есть проблемы с качеством, лучше бы мы проверяли каждую букву — возьмите два образца из каждого мешка — проверьте все дважды».

Верного отношения можно достичь, исследуя типы барьеров, существующих в основных сферах деятельности. Необходимо обучить персонал и показать ему, как перераспределить время и энергию так, чтобы осуществлять необходимые про­цессы в команде, расследуя при этом причины проблем и устраняя именно причи­ны, а не симптомы, в идеале — один раз и навсегда. Это потребует от менеджмента позитивного настроя и доверия к инициативам, чтобы поддержать подход «пра­вильно с первой попытки» в рабочих условиях. С помощью коллективов, действия которых направлены на усовершенствование процесса (каковые необходимо бу­дет организовать), естественным образом снизится синдром сопротивления про­веркам. Если вещи делаются правильно с первого раза, обычные проблемы, кото­рые и вызывают необходимость проверок брака, исчезнут.