Франчайзинг

Определение направления глобального стратегического наступления

После того как компания определит свой бизнес и его движущую силу, следую­щим шагом является определение направления стратегического наступления и формулировка стратегии применительно к глобальному рынку. Таким образом компания определит, во-первых, свою конкурентную стратегию и, следовательно, создаст основу для отличительного преимущества компании по сравнению с кон­курентами, и, во-вторых, стратегию охвата рынка, его конфигурацию или целевые сегменты.

Конкурентная стратегия

Для создания конкурентной стратегии на международных рынках необходимо определить, во-первых, территорию или географическую область, на которой ком­пания будет конкурировать; и, во-вторых, стратегию, которая будет использовать­ся в конкурентной борьбе на этой территории. Эти решения обозначат границы или пределы, в которых будут сконцентрированы усилия компании, и обозначат направления для распределения этих усилий.

Выбор территории

При выходе на международные рынки важным моментом является выбор геогра­фической территории, на которой компания собирается вести конкурентную борьбу. Для этого необходимо определить количество и тип стран, в которых она будет конкурировать, а также географический охват деятельности. Важным эле­ментом, влияющим на принятие последнего решения, является то, на каком уров­не ведется конкуренция: глобальном, региональном, межнациональном или наци­ональном. Однако необходимо отметить, что даже хотя основные конкуренты являются глобальными или региональными, компании необязательно конкури­ровать с ними на том же уровне. Так, Henkel и Као конкурируют на рынке моющих средств на региональном уровне в Германии и Японии соответственно, с такими международными гигантами, как P&G, Colgate и Unilever.

При определении того, в каких странах и на каком уровне конкурировать, глав­ным фактором являются ресурсы и навыки компании по сравнению с ресурсами и навыками ее конкурентов. Конкуренция на глобальном рынке с широким ассор­тиментом товаров, скорее всего, потребует значительных ресурсов и мощностей. Поэтому маленькая компания, выходящая на международные рынки, может предпочесть сконцентрировать свои ресурсы и действовать в более ограничен­ном масштабе, фокусируясь на ограниченном числе стран или региональных рынков. Однако благодаря сокращению расстояний по всему миру за счет раз­вития коммуникационных технологий, все большее число маленьких и средних компаний получают возможность находить целевые сегменты в виде рыночных ниш по всему миру, как, например, в производстве медицинского оборудования и периферийного компьютерного оборудования. Таким образом, географический охват деятельности получается широким, хотя ассортимент товаров является ограниченным.

Также при выборе территории конкуренции необходимо решить, будет ли ком­пания конкурировать на внутреннем рынке конкурента или на нейтральной тер­ритории, и рассмотреть степень концентрации или диверсификации при выборе рынков. На своем внутреннем рынке конкурент может пользоваться преимуще­ствами прочного положения за счет приверженности покупателей, устоявшейся сети распределения или покровительства своего правительства. Тем не менее он может быть более уязвим на своем внутреннем рынке, поскольку на долю внут­реннего рынка может приходиться значительная часть прибыли. В США, напри­мер, Kodak пользуется преимуществами значительной приверженности покупа­телей и представляет собой главное препятствие для экспансии Fuji на рынке. На нейтральной территории, там где нет крупного внутреннего конкурента, конку­ренция может происходить в большей степени на равных.

Еще одним фактором при выходе фирмы на международный рынок с новатор­ским товаром или линией товаров является угроза выпуска подобного продукта конкурентом. Если такая угроза велика, следует выпускать такой продукт на как можно большее число рынков как можно скорее, чтобы опередить конкурентов.