Франчайзинг

Концентрация и взаимосвязанность рынков

Помимо рассмотрения баланса между растущими и сформировавшимися рынка­ми руководство должно рассмотреть степень взаимосвязанности рынков. Как и в предыдущем случае, это должно быть сделано и в отношении географических еди­ниц, и в отношении видов деятельности. Концентрация усилий на рынках с высо­кой степенью взаимосвязанности (например на рынках, расположенных внутри одного географического региона), которые характеризуются схожими моделями спроса и схожей рыночной инфраструктурой, позволяет фирме получить значи­тельную экономию. Компании, владеющие ограниченными ресурсами по сравне­нию с конкурентами, могут также предпочесть подобную стратегию, для того что­бы сфокусировать свои усилия. Однако важно осознавать, что такая стратегия может оказаться уязвимой в случае изменений в экономике и спада на рынках, а также в случае усиленной атаки со стороны конкурентов.

С другой стороны, деятельность на ряде рынков с низкой степенью взаи­мосвязанности позволяет руководству распределить опасность подвергнуться макроэкономическим и конкурентным рискам по большему количеству рынков и разнообразных экономических условий. Работая на разных рынках, компании могут уравновесить риски, связанные с колебаниями экономики, рынка, курса иностранной валюты, а также конкурентные риски. Диверсификация операций по независимым рынкам или регионам также ограничивает подверженность уг­розе со стороны конкурентов. В случае атаки на одном рынке или в одном реги­оне можно перенаправить ресурсы с другого рынка, для того чтобы укрепить свое положение и отразить атаку. В то же время руководство не должно слиш­ком разбрасываться ресурсами, так как это может привести к ослаблению кон­курентной позиции фирмы.

Таким образом, анализ глобального бизнес-портфеля является важным инст­рументом, позволяющим руководству обозначить направления развития на гло­бальных рынках. Его можно применять при выборе целевых рынков для будущей экспансии и роста, для определения того, какие ресурсы следует перенаправить, какие операции прекратить, а также для выявления возможностей повышения эффективности посредством улучшения координации и интеграции операций в разных странах.

4. Резюме

По мере того как рынки по всему миру становятся все более взаимосвязанными и конкуренция на них возрастает, фирмы, собирающиеся добиться успеха в конку­рентной борьбе, должны подходить к делу с глобальной точки зрения и планиро­вать свои маркетинговые стратегии в глобальном масштабе. Для этого необходи­мо рассмотреть ряд вопросов, которые выходят за рамки разработки стратегии в национальном масштабе. В этой главе мы попытались осветить некоторые ключе­вые компоненты глобальной маркетинговой стратегии. Из-за ограниченности объема нашей статьи эти вопросы не были рассмотрены во всех подробностях и со всей необходимой глубиной. Те читатели, перед которыми стоит задача раз­работки стратегии выхода на международную арену, могут обратиться к рабо - там (Douglas and Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), в которых они найдут более глубокое рассмотрение проблемы.

Susan P. Douglas, New York University С. Samuel Craig, Stem School of Busines

Литература

Bradley, Frank (1997) International Marketing Strategy, London: Prentice-Hall International.

Buzzell, Robert D. (1968) ‘Can you standardize multinational marketing?’, Harvard Business Review November-December: 102-13.

Day, George S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St.. Paul, MN: West Publishing Co.

Douglas, Susan P. and Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall.