Альянсы типа поставщик—потребитель
Альянсы типа поставщик-потребитель представляют собой значительный потенциал для организаций. Типичная фирма получает половину или более всего объема своего товарооборота из внешних поставок, и это особенно характерно, когда мы рассматриваем большие организации (Baker and Srivastav, 1997; Lewis, 1995). М. Бейкер и А. Сривастав выдвинули идею о том, что сокращение затрат и другие усовершенствования можно получить именно посредством создания альянсов потребителей и поставщиков, и скорее они принесут фирме прибыль, чем неопределенность, которая связана с влиянием на рост продаж. Такая точка зрения укрепляет нас в нашем мнении, что необходимо более близко и комплексно рассматривать сотрудничающие стороны, в том числе и поставщиков.
Традиционные альянсы поставщиков и потребителей включали в себя обмен товарами или услугами по определенной цене. В основном внимание было сконцентрировано на цене покупаемого товара. Возможно, коммерческие операции между независимыми участниками были бы эффективнее в идеальных условиях эффективного рынка. Идеальные рыночные условия предполагают существование большого числа компаний, согласных с низкими входными и выходными барьерами, отсутствие дифференцированной продукции, неспособность какой-либо отдельной фирмы влиять на цену продукции, а также отсутствие экономии от масштаба производства. Несовершенные рыночные условия вкупе со случающимися время от времени неправильными представлениями и обманами расходятся с моделью совершенных рынков (Rugman, 1981; Williamson, 1975,1985). В результате решение положиться исключительно на рыночные механизмы или на стратегии обособления как на помощь в работе организации может оказаться не самым благоразумным. Получение экономии от масштабов и дифференциации, равно как и другие важные конкурентные преимущества, уже сами по себе представляют достаточно сложную задачу. Чрезмерная вертикальная интеграция может просто не оставить организации возможностей для гибкого реагирования на инновации конкурирующих фирм. Создание альянсов с партнерами может помочь организации сфокусировать свои капитальные и человеческие ресурсы в областях ее основной компетенции.
Отношения противостояния, которые когда-то характеризовали торговые связи продавцов и покупателей, постепенно уступают свое место партнерству и доверию. Дж. Левис (Lewis, 1995) выдвинул идею о том, что компании всегда уделяют достаточно много внимания покупателям, тогда как другая половина уравнения конкуренции, поставщики, оставалась в незаслуженной тени. Объединение с поставщиками и использование их силы в целях взаимной выгоды не могут более так легко игнорироваться.
Цель альянсов покупателей и поставщиков состоит в том, чтобы достигнуть больше, чем ожидалось, от традиционного трансакционного подхода. Если в условиях идеального рынка и совершенной конкуренции взаимоотношения, основанные на рыночных законах, и могут быть эффективными, вряд ли они будут так же хороши в реальных условиях. Альянсы должны быть нацелены на максимизацию выгоды посредством более тесной координации и взаимного использования ресурсов, в том числе и технологии. Несмотря на то что торговые отношения, основанные на законах рынка, в большинстве своем нацелены на максимизацию эффективности, тот факт, что никто не делится информацией, что не существует тесных связей между покупателем и продавцом, скорее всего, приведет к слабой экономической активности тех компаний, которые обращают недостаточно внимания на альянсы и партнерские взаимоотношения. Обмен информацией, как и другие формы кооперации, лежат в основе силы и большего потенциала создания ценности для альянсов. Истинные отношения поставщика и потребителя управляются взаимной зависимостью, ожиданиями продолжительных отношений и доверием. Сотрудничество и кооперация с другими фирмами, направленные на максимизацию выгоды покупателя — это путь к корпоративному успеху, когда продолжительные взаимоотношения, скорее всего, позволят создать более высокую ценность для потребителя в противоположность рынкам, основанным на стратегиях обособления.
Компании, которые ранее ревностно отстаивали принципы полного доверия внутреннему развитию, в настоящее время обращают свое внимание на различные формы сотрудничества. IBM совершила успешное перевоплощение из полностью интегрированной фирмы в фирму, которая в данный момент полагается на ряд партнеров и поставщиков. Ford находится сейчас в процессе рационализации своих международных операций, стараясь создавать более прочные связи с меньшим количеством контрагентов. Сообщается, что Ford вдвое сократит число своих поставщиков к концу века. Дж. Левис (Lewis, 1990; 1995) приводит множество примеров компаний, которые стремятся к альянсам типа поставщик-потребитель. Некоторые наиболее успешные японские типы партнерских отношений храктеризуются меньшим количеством прямых поставщиков, специализированными инвестициями и высокой конкурентностью (Dyer and Ouchi, 1993). Меньшее количество прямых поставщиков позволяет сконцентрировать внимание на снабжении не отдельных составляющих, а всей системы в целом, что приводит к сокращению затрат и улучшению качества. Когда поставщики получают возможности и гарантии стабильных долгосрочных отношений, они более склонны инвестировать специфические сферы, более близкие их покупателю, специализированное (под конкретного покупателя) оборудование и новые знания о деятельности и потребностях покупателя. Этот все чаще встречающийся феномен должен приниматься во внимание всеми без исключения компаниями. Все большее число фирм стремится к более прочным взаимоотношениям, но при этом они сокращают количество контрагентов, с которыми устанавливают такие отношения. Фирма, которая не создает добавленную стоимость непрерывно, рискует остаться ни с чем.