БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК КАПИТАЛ ПЛЯШЕТ ПОД ДУДКУ ТАЛАНТА

Новации при разработке стратегии

В мире, где технологии, институты и ценности претерпевают корен­ные изменения, инновация - это переосмысление того, что мы дела­ем, и создание заново самой нашей отрасли. Американская компа­ния Тасо Bell, подразделение PepsiCo., продает tex-mex junk food[119]. Одно время компания твердо верила, что она работает на рынке ре­сторанов быстрого питания и что успех ее деятельности должен за­висеть от доли рынка, которая, в первую очередь, должна быть боль­ше, чем у других мексиканских ресторанов. Внимательно взглянув на свою стратегию, руководство Тасо Bell осознало, однако, что на самом деле их бизнес -- это просто кормить людей,41 поэтому для них было бы логичнее бороться за «долю желудка»[120] . В одну секунду раз­мер рынка увеличился с $70 млрд до $550 млрд. В течение 5 лет объем продаж удвоился. Как? Просто. Когда ваш бизнес - кормить людей, то вам лучше всего пойти и поискать ваших клиентов, а не ждать, что они придут к вам сами. Поэтому Тасо Bell открыла маленькие, иногда крошечные, рестораны в школах, больницах, аэропортах, библиотеках, на железнодорожных станциях и в других подобных местах. В течение последних нескольких лет мы видели, как компа­нии Dell, Amazon, Nike и Starbucks делали то же самое. Они меняли правила игры. Уникальность этих фирм основывается на нематери­альных, неосязаемых составляющих их продукции, а не на техноло­гии. Nike перенесла акцент со спортивной обуви на все спортивные товары. А затем перенесла все внимание на спортивную деятельность как таковую, на суперзвезд спорта. В то время, как немногие люди обсуждают отдельные характеристики баскетбольных кроссовок или клюшек для гольфа, большинство просто хотят рассматривать выс­тупления Майкла Джордана или Tiger Woods во всех ракурсах.

Ховард Шульц, «эспрессо-евангелист», как его называют, и Starbucks взялись за Геркулесов труд - рассказать американцам о луч­шем в мире кофе. Вопреки многим ожиданиям, компания стала всем, чем угодно, но только не современным Сизифом. Основным инст­рументом рекламы стали местные кофейни, где baristas (бармены) иытались продвигать не что иное, как стиль жизни. Затем альянсы с компаниями Barnes & Noble, Costco и United Airlines помогли рас­ширить сеть.

Нет ничего нового в инновационном подходе к вопросам выра­ботки стратегии. В 1920 г. у Ford’a было 60% автомобильного рынка США. Он производил одну черную, блестящую «Модель Т» каждую минуту. General Motors приходилось довольствоваться жалкими 12%. Затем на сцену вышел легендарный руководитель GM Альфред Г1. Слоан. Он реорганизовал фирму, разбив ее на несколько подразде­лений.42 Новой стратегической задачей стало производство машины «для любого кошелька и любого ездока»[121]43. Три из восьми моделей были сняты с производства, а оставшиеся марки (Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick, Cadillac) были распределены в соответ­ствии с требованиями определенных сегментов рынка. Более того, они были разного цвета. Генри Форду на целый год пришлось зак­рыть свою фабрику в Дирборне.