БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании

В подавляющем большинстве случаев российские компа­нии вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы при­влечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции. Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешны­ми.

Сотрудники консалтинговой фирмы «Диалог Америка - Россия» (ДАР) отмечают, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»[1]. И это — правда об отношении отечественного предпринимателя к биз­нес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной сторо­ны, задорного отрицания старого, директивного планирования, ас другой — на прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство — так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает по-другому: во-первых, он никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понима­ет, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным — ведь в последнее время большинство проектов в России ставилось без всякого биз­нес-плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетель­ствуют в ДАРе, в результате разработки бизнес-плана началь­ный проект в четырех случаях из пяти совершенно преобража­ется. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%, обещанная составителями проекта, в результате маркетинго­вого исследования и прочих расчетов опускается до 20%.

Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся и еше большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инве­стор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-пла­на появилась дополнительная коммуникативная функция: это понятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел российского коллеги. Возникает вопрос: в чем же проблем а? Проблема состоит в том, что биз­нес-планы составляются, а под многие из них инвестиции не идут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консал­тинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процент с профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагают­ся различные решения. Так, по мнению некоторыхспециалис - тов, для успеха проекта недостаточно работы одной говой фирмы, лучше, если их будет две: одна западная, которой доверяет инвестор, а другая — российская; которая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с западными стра­нами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает «глухота» российских руководителей к ключевым вопросам управления про­ектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия.

Возможности консультантов в привлечении инвестиций под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руководителей реализацией про­

Екта.

Например, нужны деньги для реконструкции, значит, ну­жен партнер, который эти деньги даст. А дальнейшие отноше­ния к этим партнерам никого не интересуют. То есть отсут­ствует понимание того, что прибыль — это не разница между доходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыноч­ной стоимости предприятия.

Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес - планом. Отгораживаться от международных стандартов веде­ния бизнеса — бесперспективно не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни­будь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, занные со счетом денег: учет, управление финансами, плани­рование. И безуспешность попыток российских руководите­лей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнес - плана) должен выйти на новый качественный уровень

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего вне­шние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель нередко предпочитает потратить их на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На са­мом же деле его должна волновать проблема реализации биз­нес-плана или роль бизнес-плана в системе управления компа­нией.

В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволю­цию: лишь в последние 10—15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Перестановка акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организа­ционных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более цен­тры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нуж­но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про­сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора — материнской компании или центрального руко­водства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него биз­нес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще­ствления. Компания должна решить, пойдет ли она на это или нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с оп­ределенной периодичностью можно принимать решение: надо ли этот либо нужно продлить сроки его ста­

Новления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме биз­нес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делеги­рования ответственности, позволяющий руководству компа­нии более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.

Следовательно, бизнес-план в системе управления компа­нией значительно связан с структурами.

Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проек­та — изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стра­тегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результа­тов.

Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестици­онного проекта — основа для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтере­сованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед Советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обосно­вания объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо­вой ответственности) — изложение перед высшим руковод­ством корпорации плана развития хозяйственной (операцион­ной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресур­сов или величины прироста оставляемой в распоряжении под­разделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммер­ческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го­сударственного бюджета или благотворительных фондов на решение острых социально-политических проблем с обосно­ванием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-планразвитиярегиона (страны) — обоснование пер­спектив социально-экономического развития региона и объе­мов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты про­ектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов о труд­ностях разработки бизнес-плана.

— Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.

— Легко. В первый раз это было некое конструирование. Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его. К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация была другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента­бельность выше. В мы вовремя возвратили кредит и заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно­ценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставил вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. Свой бизнес мы изучали через бизнес-план.

— Что же необходимо сделать, чтобы разработать реаль­ный бизнес-план?

— Существуют определенные правила, по которым это де­лается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в коем случае не должно быть революций. Если раньше данный товар продавали три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому

Руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план, все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта. Если вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет ника­кой необходимости. Например, расходная часть планируется очень точно на пол года вперед, и отступать от нее можно толь­ко в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все рас­ходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, за­работную плату, плюс реклама и некоторые проценты на не­предвиденные расходы. Только экстраординарные события могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится реальный бизнес-план.

— Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильно­сти внешней среды?

■ ~ Для этого существует еще одно правило доставления биз­нес-планов — это правило «плохой погоды». Любое событие имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и хороший, и плохой варианты. Если что-то получается плохо, то это уже предусмотрено в Вот конкретные при­

Меры. Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы дума­ем, что она будет немного больше, закладываем все равно по минимуму, т. е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во - вторых, учитываем, что превышение таможенных платежей является системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляется конкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно зарабо­тать. Мы вкладываемдополнительные деньги в рекламу, и дей­ствительно ожидания сбываются. Затем учитываем инфляцию, недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Нео­жиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом сезоне у нас была кредитная линия на 5 млн долл., мы получили 4 млн долл. (нам ее сократил и в связи с банковским кризисом). Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие по­годы», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали эту потерю.

— Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользя­щего планирования?

— Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.

Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю коррек­тируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в даль­нейшем строится с учетом этого анализа.

Итак, в бизнес-планировании необходимо соблюдать три правила: первое — в бизнес-плане не должно быть «революций», второе — он должен быть одновременно пессимистичен и опти­мистичен, третье — он должен быть «скользящим».

— Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизне­сом?

— У вас должны быть определенные правила: допустим, что до 20% отклонения еще как-то терпимы, но если вы пересту­пите этот порог, то нужно принимать принципиальные реше­ния, особенно если используется внешнее финансирование. Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждый день, это только вопрос счета.

— ВернО ли утверждение, что бизнес-план — это еще и ин­струмент стратегического планирования?

— В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — это основной механизм анализа, с помощью которого вы видите, что будет через день, неделю, месяц, год. Например, баланс компании мы считаем еженедельно, когда корректируем биз­нес-план. Баланс компании — это срез бизнес-плана в настоя­щий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мы пришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего плани­рования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег, сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мы анализируем баланс, составленный на конец предыдущего пе­риода, и, отступив на две недели или на месяц назад, на его основе прогнозируем свои потребности на год или два.

В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы сты­ковки сезонов ответственны. Они позволяют нам точнее пост­роить следующий прогноз, потом следующий и т. д. Всем хо­чется спокойного стабильного бизнеса,

— Вероятно у вас существуют определенные «показатели спокойствия» ?

— Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов: оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и др. Важна устойчивость, которая во многом зависит от рентабельности и оборачиваемости. Если начинает падать уровень этих показа­телей, то фирма теряет устойчивость. Например, мы получаем товар на месяц а сезон уже закончился и товар не пользу­

Ется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется на устойчивости компании? Какое снижение объемов товарных запасов мы можем выдержать безболезненно? Все показатели просчитываются и предусматриваются в контрактах. Напри­мер, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от кон­тракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.

Кроме товарных запасов, бывают срывы по поставкам, рен­табельности, финансированию, расходной и доходной части — все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к преде­лу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому е бизнес-плане важно не только то, что он план, его можно на­звать бизнес-реальностью, так как важно постоянное ощуще­ние устойчивости.

— Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в самом начале вашей деятельности?

— Конечно. Мы пережили два банкротства. Чем раньше начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малая компания или большая. Почему компании растут, а потом ра­зоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-пла­нирование.

Из приведенной беседы становится очевидным вывод: биз­нес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана такого выбора лишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-пла­на заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное ческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специ­алисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое — это то, что существует якобы одна «правильная» структура бизнес-плана. Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и прихо­дится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы структуры бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что суще­ствует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение под­держивается существованием программных продуктов, кото­рые своей жесткой структурой

Вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это нетак. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг: «хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожден­ный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда срабатывает в небольших и средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.

Другой пример подобного рода может быть связан с объек­тивными особенностями разных экономических систем, напри­мер, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определен­ном смысле второстепенны, так как считается, что их легко ре­шить. Ведущую позицию там занимает управленческая коман­да, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. В России все понимают, что люди — это важный фактор производства, но все-таки приори­тет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, акти­вам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

В разных компаниях последовательность составления биз­нес-плана неодинакова. Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные раз­делы бизнес-плана и сделать это не один раз. Фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в виде замкнутой в круг.

Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана мо­жет быть представлена в виде трех блоков. Первый блок — это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компо­нентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направлен­ных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Механизм контроля. Его необходимо создать до того, как компания приступит к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план может остаться только на бумаге. Ко­нечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мо­билизационную функцию, но сама эта функция ограничена: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и возможности, последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

При создании системы контроля в связи с переходом на бизнес-планирование появляется опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна — практичес­кая, а другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес - планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы систе­мы контроля бизнес-плана — а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — интег­рировались с существующими системами контроля в компа­нии (первый блок).