БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Преодоление ограничений, препятствующих эф­фективной работе коллектива

На пути от незрелости к зрелости и эффективности кол­лектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это низкая энер­гия и невысокие результаты. Полезно проанализировать наи­более типичные ограничения, потому что, поняв их, легче ре­шить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограниче­ний, с которыми коллективы часто сталкиваются.

ОГРАНИЧЕНИЕ 1: НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕ­ЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, оп­ределяющий качество работы коллектива. Руководитель, ко­торый не хочет применять коллективный подход или которо­му недостает умения использовать этот стиль подавит любую инициативу, направленную на создание кол­лектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание на трудности и показывает личным примером, как доводить воп­росы до полного решения. Можно выделить несколько слагае­мых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;

Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития;

Имеет четкие критерии;

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и пре­данность;

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;

Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;

Честно и прямо смотрит в лицо фактам;

Поощряет развитие каждой группы в целом;

Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

Старается сделать так, чтобы работа была источником удов­летворения, и вознаграждения.

ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СО­ТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивиду­альных дарований. Нужен сбалансированный состав сотруд­ников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Мож­но выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляюще­го», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навы­ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справ­ляться с работой. Потребности втех или иных качествах неоди­наковы в различных коллективах.

ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с са­мым разным прошлым, с весьмаразличными ценностными ус­тановками и жизненными планами. Коллективный подход рас­цветает и поощряет быть личностью.

Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит на­править свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается актив­ное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каж­дого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка.

В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет посто­янная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопостав­лением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногла­сия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе ста­новится оборонительным — люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый ' шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они раз­деляют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной рабо­ты, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдель­ные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компро­мисс между личными и коллективными интересами. Эффек­тивный коллектив дает возможность каждому сотруднику удов­летворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвеча­ют следующим признакам:

Цели обседаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

Области ответственности определяются при участии каждо­го и всех;

Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуе­мый результат, способы оценки и периодичность контроля;

Изменение внешних обстоятельств может вносить корректи­вы в поставленные цели;

Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с привязкой к (в) поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с те­чением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта — такой коллектив конечном счете добьется успеха.

ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффек­тивное руководство, но не хватает напористости для выполне­ния задания. В итоге результаты оказываются низкими, не­смотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Еслидаже в коллективе хороший моральный кли­мат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего суще­ствования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результа­ты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличны­ми. Люди получают гораздо большее удовлетворение от рабо­ты в коллективе, где результаты значительно выше средних. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах — это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ РАБОТЫ. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого вни­мания заслуживают такие вопросы:

Каким образом принимаются решения;

Сбор и представление информации;

Взаимосвязи внутри и вне коллектива;

Эффективность распоряжения ресурсами;

Процесс анализа решений;

Как оцениваются задачи;

Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настоль­ко, что они становятся неформальной, но строгой дисципли­ной. Люди научаются применять качественные критерии ксво - им заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются кол­лективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бы­вает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддержи­вает высокий темп, но при этом высокий уровень личного вни­мания и простота обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

ОГРАНИЧЕНИЕ 7. НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИ. И КОНФ­РОНТАЦИЯ. В некоторых коллективах образуется некий заго­вор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный потоксуждении и комментариев в пользу вежливого, но подавленного климата. Члены коллектива мо­гут препятствовать открытости по нескольким причинам:

- Вежливость: члены коллектива считают, что обществен­ный этикет исключает конфронтацию;

Боязнь «потерятьлицо»: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

Нежелание «раскачиватьлодку»: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нуж­ного умения анализировать и проводить личные сопоставле­ния.

Полезно анализировать постфактум как конкретные про­екты, так и повседневную работу. На таких разборах коллек­тив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем «критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мес­ти. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликат­ных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным об­разом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопо­нимания между сотрудниками. Результатом позитивного кон­фликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конф­ликтов произрастает недоверие и враждебность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИ­КИ. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наи­большими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менед­жеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, одна­ко им никогда не удается достичь заметных результатов. Удру - гих же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно,

Коллектив — это средство для развития каждого сотрудни­ка. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их вклю­чали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять Требования, а новый сотрудник понимать, что здесь нельзя работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощу­щать свою сопричастность к делу как привилегию. Мы опре­деляем хороших сотрудников по таким признакам:

Энергичен;

Умеет совладать со своими эмоциями;

Готов открыто излагать свое мнение;

Может изменить свою точку зрения под воздействием аргу­ментов, но не силы;

Хорошо излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды име­ют некоторые личные черты, отличающие от менее эффек­тивных коллег. Не умеющие достичь многого в ной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и не­известное, и они пытаются по возможности избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеж­дениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудни­ков, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных результа­тов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пы­таются наилучшим образом применить эти свои ценные ресур­сы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБ­. НОСТИ. Эффективный коллектив способен генерировать твор­ческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на про­цессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель — понять, какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В са­мом начале идея редко имеет ясную форму и детально разрабо­тана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а за­тем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто пред - метдля научной дискуссии.) Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. Разделим процесс творче­ства на пять стадий:

Определение задачи — недостающего звена;

Создание идей в зародыше;

Развитие наиболее ценных идей;

Проверка;

Применение новой идеи.

Многое зависит от трудно поддающейся описанию совмес­тной склонности к новшествам. Некоторым организациям уда­лось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случа­ях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджер сказал, что главная задача управления — высвободить скры­тую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повто­рение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С орга­низационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

Включение в творчество требует не просто открытости новшествам. Способствующие этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же большинство высокообразован­ных и опытных творческих людей продолжает ошибаться, по­тому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хо­
рошо развитое умение принимать решения при многих неизве­стных имеет много общего с творчеством.

ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕ­НИЯ С, ДРУГИМИ КОЛЛЕКТИВАМИПо работе обычно при­ходится иметь дело с другими коллективами, но иногда каче­ство такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи не­удовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют тер­мины изобласти спорта: «играть на выигрыш», «набиратьочки», определять «название игры». Эти выражения показывают, как люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива от­водится особая роль в укреплении связей с другими коллекти­вами, и он в силах сделать многое для предотвращения враж­дебности и возникновения сотрудничества.

Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива может помочь преодолению межличностного конфликта:

НаШште общие цели;

Добейтесь личного взаимопонимания;

Изыщите возможности для регулярного совместного реше­ния проблем;

Создавайте климат доверия.