БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Ограничения, препятствующие эффективной работе организации

Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благосос­тояния организации разработать трудно. Руководители исполь­зуют определенные структуры для того, чтобы было проще со­брать данные и понять, где возникают потенциальные слабос­ти. Мы установили 12 основных элементов здоровья организации, которые могут сказаться на ее эффективности. Каждое из потенциальных ограничений относительно индивидуально, а все вместе они создают всеобъемлющую и наводящую на раз­мышления картину человеческой стороны организации. Огра­ничения сформулированы здесь в позитивной форме и дают работающее определение здоровой организации:

1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимае­мые в организацию, способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотно­шениям и могут расти вместе с фирмой.

2. Ясная организационная структура. Распределение влас­ти, линия ответственности и роли дают гибкую организацион­ную структуру, соответствующую методам работы, применяе­мым на фирме.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное на­правление и цель в работе, которые они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой ин­формацией. Избегают направлений работы, требующих слиш­ком больших усилий.

4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и держатся в ногу с передовыми требованиями их области работы. Для всех ключевых направлений работы доступны источники квалифицированной рабочей силы.

5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушев­ленности и энергичности в организации высок. Люди стремят­ся быть активными, и эта активность направляется на дости­жение целей корпорации.

6. Практическая изобретательность. Генерируются и тща­тельно отбираются для практического применения идеи. Но­вые идей применяются и проверяются на практике. Организа­ция способна технически и организационно управлять процес­сом нововведений. Фирма идет «впереди времени».

7. Удачная коллективная работа. Люди совместно хорошо работают. Они быстро формируют эффективные рабочие груп­пы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим временем. Отношения остаются открытыми, и межгрупповое соперничество разрешается в кон­структивном духе.

8. Зрелая управленческая философия. Члены высшего руко­водства продумали свой управленческий стиль и прояснили основы руководства организацией. Принятая ими философия менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и прак­тикуется достаточно широко. Руководители серьезно относят­ся к тому, за что они несут ответственность, и уверены в разум - ности своих убеждений.

9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдает себе отчет, что для целей долгосрочного выживания необходи­мы ресурсы квалифицированных управленцев. Выявляются и заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается запас потенциальных управленческих талантов. Руководите­лей стимулируют при помощи современного управленческого мышления, имеющегося в других организациях.

10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее об­щие из своих целей и определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работни­ку. Процедуры долгосрочного планирования практичны и основательны.

11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольший вклад в благосостояние организации, получают наибольшее вознаграждение. Система оплаты в общем воспринимается как честная и справедливая с учетом более широких экономичес­ких ограничений. Помимо ощущения адекватности денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, и морально поощряются за свои усилия.

12. Полноценное индивидуальное развитие. Личность разви­вается в рамках организации. Ее умение совершенствуется так, чтобы достичь достаточной квалифицированности. Высокая личная эффективность в работе становится традицией органи­зации.

Анализ этих потенциальных ограничений представляет со­бой один из способов уяснить то сложное переплетение пове­дения отдельных людей, которое и придает организации инди­видуальность. Поскольку точное измерение подобных факто­ров редко становится возможным, опытные руководители в целом доверяют своему «ощущению» того, что происходит. Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые «уров­ни изменений» и принимает последовательные решения, часто дающие ожидаемый результат. В основе отдельных решений менеджера лежит целостная философия. Получение результа­тов может потребовать много времени, и поэтому обладающий интуицией менеджер тратит большую его часть на строитель­ство будущего.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РА­БОТЫ. Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благо­приятствовал бы достижению результатов, позволял бы насту­пать на проблемы и осуществлять перемены. Концепцию «кли­мата» можно прояснить с помощью отрицательного примера. Как часто вы приходили в качестве клиента в магазин или уч­реждение, где с вами обращались так, как будто вы помеха в работе служащих, а не ее цель. Не правда ли, вас обслуживали сердито, двигались с раздражающей медлительностью, не вы­ражая заинтересованности, как будто демонстрируя всему миру, с какой радостью они оказались бы подальше отсюда? Не воз­никло ли у вас ощущение, что, окажись вы перед дверьми в момент окончания работы, разбегающиеся сотрудники вас бы просто растоптали? Описанная нами организация обладает от­четливым климатом, пронизывающим все аспекты ее работы. В такой организации могут быть блестяще работающие сис­темы, но отношение людей подрывает ее эффективность. От­ношение работников вносит вклад в климат рабочей группы или организации, и этот климат может иметь отрицательное или положительное воздействие на то, как выполняется работа.

ЭНЕРГИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Полезно по­размышлять над проблемой группового климата, используя термины человеческой энергии. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или не­сти ответственность за свое дело. Когда герои приведенного примера вели себя как заключенные, понуждаемые к работе против своего желания, они теряли

Тую в них энергию и воодушевленность. Цель обладающего ин­туицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энер­гию подчиненных и направить ее на достижение целей организа­ции. Это показывает, на языке науки управления, заботу ме­неджера о «мотивации» подчиненных. Полезно поразмышлять о мотивации в связи с энергией: с управленческой точки зре­ния отдельные люди могут использовать свою энергию тремя следующими способами:

Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и спо­собны справляться с неизбежно встречающимися неудачами. Они заинтересованы в свершениях и посвящают себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассмат­ривается ими как ценная и важная задача.

Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и спо­собны справляться с неудачами. Однако, высвобождая свою энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слиш­ком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность. С энергией неверно обращаются. Стремление к достижению организационных целей рассматривается как неуместное и не­продуктивное.

Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной силы. Они потеряли способность искать и выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, что­бы не чувствовать себя не отвечающими требованиям, а также на борьбу с трудностями. Их мышление может быть настолько закоснелым, а мировоззрение таким пессимистичным, что они неспособны посвятить себя достижению какой-либо цели. Скованная энергия часто связана с низким интересом к работе и нереализованностью надежд на успешную карьеру.

Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находя­щийся в распоряжении управления. Руководители хотели бы от своих работников позитивного использования энергии и вне­сения максимального вклада в достижение целей организации. Если организация сможет найти почву, на которой удастся вы­растить благоприятное отношение к ней ее работников, она сможет способов еженедель­

Но. Военачальники знают, что солдат, которому не хватаетлич - ной преданности, не будет иметь и личной гордости, и, что бо­лее важно, ему не будет хватать желания победить в сражении.

Важность использования энергии людей так часто описыва­лась, что здесь нет необходимости повторять это. Однако куда меньше осознаются факторы, сокращающие или ограничива­ющие выражение позитивной энергии внутри организаций. Для подобных проблем нет готовых решений. Многое зависит от истории организации и ее местоположения, типа занятых в ней людей.