БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Как выбрать подходящую методику решения проблем

Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении де­ловой недели менеджеру может потребоваться:

Осуществить анализ хозяйственной деятельности;

Руководить трудным совещанием;

Убедить покупателя изменить свой заказ;

Проконсультировать по вопросам внесения из­

Менений в его служебную карьеру;

Урегулировать конфликт с профсоюзом;

■ Принять решение о том, как сократить личные стрессы.

Эти проблемы могут включать в себя сложное планирова­ние, решение межличностных проблем, эмоциональные сто­роны, умение убеждать других и управлять собой, навыки уре­гулирования конфликтов и множество актов принятия реше­ний.

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Существуют разли­чия в типах принимаемых руководителями решений и относи­тельной трудности проблем, требующих решения. Мы счита­ем полезным выделить четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. Пока вы будете читать определения этих уровней, по­думайте над конкретными требованиями нашей работы и теми задачами, которые она предъявляет к вашим способностям.

Уровень первый: рутинный. Эти решения представляют со­бой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компью­тер, распознающий ситуации и поступающий заранее предска­зуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почув­ствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Труд­ности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные реше­ния или проявляет нерешительность л ибо вовсе не может обес­печить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по­скольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных гра­ницах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных наборов действий те, которые лучше го подходят к данной проблеме. Результативность зависит способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встреча­ются дополнительные трудности, так как здесь руководитель доджен выработать творческое решение, которое в определен­ном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь име­ется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные

Ния дают ответ на проблемы, который мог существовать и ра­нее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый: инновационный. Эти проблемы наибо­лее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с ко­торыми сталкивается менеджер. Для того, чтобы добитьсяудов-'' летворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо най­ти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуе­мые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее совре­менные и трудные проблемы могут потребовать для их реше­ния создания новой отрасли науки или технологии.

Каждый из указанных уровней принятия решения предъяв­ляет свои требования к управленческой квалификации. Сле­дующий пример делает это более понятным.

Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим за маленький обувной магазин, работа которого практически пол­ностью рутинна. Головное отделение компании разработало про­цедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятель­ства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, про­ведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя здесь состоит в том, что­бы тщательно иразумно следовать предписаниям компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, необходимо сначала снестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном в соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все же принимает важные решения, и для успешной работы магази­на требуется тщательный и ответственный подход. Если ис­пользовать терминологию теории принятия решений, этот ру­ководитель работает на уровне, в основном принимая рутинные решения.

Заводской руководитель, отвечающий за отдел производ­ства, работает в довольно свободных условиях и должен осуще­ствлять выбор среди альтернативных возможностей. Это мо­жет касаться руководителя, отвечающего за контроль каче­ства, обращение с материалами, должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер отвечает за применение здоровой, эффектив­ной и способной приспосабливаться к обстоятельствам систе­мы руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее уже встречались. Спектр доступных решений широк, и задача руко­водителя заключается в выборе образа действий, который с наи­большей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не толь­ко осуществляет рациональный разбор проблемы, у него также имеется ситуации, которое он использует для опре­

Деления подходящего образа действий. Ситуации достаточно сложны, в них вмешиваются трудноопределяемые внешние фак­торы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выб­ранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепля­ются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя производства во многом связана с выбором подходящей страте­гии, что характерно для селективных решений второго уровня.

Еще одной частью организации является отдел маркетинга. Его задача состоит в создании новых возможностей для реше­ния хорошо известных проблем. От работников отдела требу­ются новые идеи, касается ли это поиска новых подходов к рек­ламе или разработки методов оживления ослабевающих усилий по сбыту продукции. Для того, чтобы создать исчерпывающую основу для принятия решения, необходимо прояснить и упрос­тить проблему, а также вести систематический сбор информа­ции. Для выдающегося руководителя в области маркетинга ха­рактерна способность выбирать и осуществлять разумную стра­тегию, обладающую подлинной новизной и одновременно осмысленную с деловой точки зрения. Связанный в первую оче­редь с проблемами творческой адаптации, руководитель в обла­сти маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти ре­шения называются адаптационными. Особые требования к руководителям предъявляют открытые и плохо понятые ситу­ации. Подходящим примером может быть работа главы иссле­довательского центра, задача которого состоит в создании чего - либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разра­ботка лунного посадочного модуля, создание искусственных ал­мазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к кото­рой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо со­средоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концеп­ций, инструментов, технологий или производственных возмож­ностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтому он принимает решения четвертого ровня, которые можно опи- инновационные,

В большинстве организаций существует прямая связь меж­ду старшинством по должности и уровнем принимаемыхреше - ний. На наиболее простом уровне руководитель должен брать на себя инициативу, но эти ситуации можно с большой надеж­ностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководи­тели для поддержания требуемых стандартов в основном забо­тятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинте­ресованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе реальные трудности и заставляют мно­гих старших руководителей участвовать в управлении иннова­циями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти на риск.

В табл. 18.1 объединяются четыре уровня принятия реше­ний и ключевые навыки, требующиеся соответствующему ру­ководителю. Руководителям, работающим над принятием ре­шений высокого уровня, требуются и навыки более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адап­тационные решения), требуются навыки не только этого уров­ня, но также уровне 1 и 2.

Практика свидетельствует, что для руководителя плохо как недостаточное, так и слишком большое развитие. Рабо­та на уровне 1 требует управленческих навыков, соответ­ствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, облада­ющий навыками обращения с открытыми или стратегичес­кими проблемами или проблемами, требующими творческого подхода, может почувствовать себя разочарованным, не на­ходя им применения. Такие ограничения потенциала могут привести менеджера к недооценке выполняемой им работы, к возникновению чувства нереализованности и обиды на систему, которая воспринимается им как ограничивающая его способности.

Руководители учатся на практике, а также сопоставляя де­ятельность настоящих профессионалов со своими собственны­ми приобретая новое понимание, преодолевая трудности и добиваясь результатов. Движение к более высоко­му уровню принятия решений происходит только тогда, когда менеджер приобретает способность справляться с проблемами более высокого уровня.