БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить про­филь консультанта, которого необходимо пригласить. Для ре­шения проблем диагностики и стратегии развития следует при­глашать консультантов по общему управлению товУ, а для помощи в решении функциональных проблем — соот­ветственно консультантов по администрированию, финансо­вому управлению, управлению - кадрами, маркетингу, производ­ству, информационным технологиям или специализированным услугам.

После определения необходимого вида консалтинга возни­кает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагностика проблем.

В промышленно развитых странах разработаны специаль­ные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они проработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконст­рукции и развития (Мировой банк), Европейский банк рекон­струкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями кон­сультантов. Как правило, они включают три стадии: предва­рительный отбор составление окончательного списка кандидатов и окончательный выбор.

На стадии лонглистинга составляется список всех консуль­тационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к ре­шению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению — «дженерал исты». В Лондоне издается Европейский справочник-указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций кон­сультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т. д.).

'ДженералислЧотангл. general — общий) —консультант универсаль­ного типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо оттого, что является объектом управления.

2 От английского «long list» — длинный список. 1 От английского «short list» — короткий список.

На стадии шоглистинга из предъявленного списка форми­руется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой квалификационной стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу кон­салтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Ка­ков профессиональный уровень работающего в них персона­ла?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их ^иентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтин­говых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является мес­тоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный списоклучше включать фирмы, территориаль­но близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консуль­тантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консуль­тантов и стоимость консультаций.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляет­ся в форме закрытого тендера, т. е. конкурса, при котором толь­ко консультантам, включенным в окончательный список, на­правляются запросы на подачу предложений по осуществле­нию соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окон­чательно определить, что из консультантов в наибольшей сте­пени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультаций не следует рассмат­ривать какрешающий фактор, поскольку различия в цене на кон­салтинговые услуги обычно не столь велики, какразличия в каче­стве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости кон­салтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтин­говых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультан­тов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1 — 2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4—5 раз), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг рос­сийских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и луч­ше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии цено­вой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежны­ми и российскими консультантами в пользу российских является существенным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны от­ветить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сде­лать?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии сколько на вопрос: ли я рабо­

Тать именно с ним?»

Известный специалист по консалтингу считает:

«В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части — инту­итивна, личностна и основывается на впечатлении». Однако можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 5.2). Анализ параметров, приведенных в таблице, полезен не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной ра­боты с ним.

Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а метод интуитивно-случайного поиска.

Обычно российский менеджер к консультан­

Там в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знако­мится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их

Таблица 5.2

Различия мелану плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникаций при подаче предложений (по Д. МаЙстеру)

Хороший консультант

Спрашивает вас о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно

Подает предложение ft форме, близкой к стандартным рекламным буклетам

Говорит о СВОИХ достижениях и старается на этой основе доказать, что он лучше других сможет решить вашу проблему Осторожен в высказывании новых идей Прямо рассказывает вам о своем опыте работы в вашей отрасли или по вашей проблеме

Высказывает свои суждения в безапелляционной форме Не интересуется вашей ролью

Больше говорит, чем слушает Всегда задает вопросы «в

Говорит только о самой проблеме

Предлагает вам вариант

Организации консультационной работы

Предпочитает письменное общение Во время своего выступления перед вами вашими строго

Заранее заготовленного

Текста

Не ваших высказываний

Не на ваши возражения

Реагирует формально

Изучает предварительно факты, связанные с

Вашей фирмы, и если ййнросы, то типа: «Как мне известно, недавно вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает вашей фирме?» Подает в форме, специально

Подготовленной для вас его консалтинговой фирмой

Старается помочь вам с самого начала, высказывая идеи и давая практические советы, т. е. ведет себя так, как вы уже являетесь его клиентом

Не боится высказывать рискованные идеи Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой факгоров, цифр или событий, имевших место в вашей сфере

Суждения в вопросительной форме, интересуется вашим мнением о них

Не только фирмой в но и

Вашим личным в ней и о ее

Проблемах

Внимательно выслушивать вас Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить вас в неловкое положение (например, вместо вопроса у вас не в порядке?» «На что у вас не

Времени?»

Говорит о тех результатах, к

Которым приведет проблемы

Вам вариантов организации

Консультационной работы, в

Их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый абонементное

Т. д.)

Всегда встретиться с лично

Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, если они прерывают его заранее заготовленную

Интересуется вашими суждениями и вспоминает о них в нужный момент

Отвечает на ваши возражения по существу

Деятельности из средств массовой информации или у коллег по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглаша­ет к сотрудничеству.

Первый из этих способов является наименее эффективным,

Так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за ме­неджера работу, которую не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д. Вто­рой способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы при­близительно знает, чего можно ожидать от данного консуль­танта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать рос­сийским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.