БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтин­га, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Сте­пень этого участия варьируется в зависимости от видов кон­салтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного, принимает участие в выра­ботке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тра­тит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, что­бы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь проти - воречия? Оно есть, и разрешитьего можно на основе двух реко­мендаций, которые дает Американская ассоциация консуль­тантов своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам уп­равлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профес­сионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но имен­но вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы

Чить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобу­чения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максималь­ной при решении, например, таких ключевых проблем, как диаг­ностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-пла­на, оценка имущества и т. д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента дол­жна быть различной. Этапы консалтингового процесса в це­лом, включая предпроектную и послепроектную стадии, при­ведены в табл. 5.3.

Руководитель компании клиента либо сам должен нахо­диться в постоянном контакте с консультантом, либо выде­лить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональной службы. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен уча­ствовать в следующих видах деятельности по консалтингово­му проекту:

Сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;

Обеспечение материальных условий для работы консуль­танта (помещение, оборудование, копирование, печать мате­риалов и т. д.);

Обучение персонала новым методам работы, если этого тре­буют консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руко-

Водство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учи­тывать как те общие преимущества использования консуль­тантов, о которых говорилось ранее (независимость, примене­ние опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специ­фические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 5.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и ре­алистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесто­ром (особенно это касается таких параметров, как оценка вкла­да сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, ве­личина ожидаемой прибыли и т. д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

Поскольку затраты времени на разработку инвестицион­ного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев), отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами биз­нес-плана приведено в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана

Работа консультанта

Параметры

5. План сбыта

6. Производство

7. Сведения о финансах

8. Инвестиции

Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному Продвижению продукции на рынок

Показать, что производства не требует крупных за фат и является эффективным Показать прочность финансового положения фирмы

Показать, каким образом инвестор вернуть

Свой вклад с прибылью

Показать прочность финансового положения фирмы

Показать, каким образом может вернуть свой с прибылью

Предоставить поте канальному

Сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укрепляющие репутацию фирмы как партнера

Цена продукта

Метод сбыта в настоящее время Метод сбыта в ближайшей перспективе Метод сбыта в отдаленной

Перспективе

Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями

На подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов Стоимость продажи продуктов, по

Заказам

Стратегия определения цены и установления гарантийного срока Необходимые площади и оборудование и внешние комплектующие Гарантия наличия источников сырья и комплектующих Совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции

Обеспечение контроля за качеством продукции на ВСЄХ этапах производства

Штат сотрудников и предлагаемые в по мере

Расширения производства

Финансового фирмы с

Момента

Бюджета по мере фирмы

Прогноз финансового состояния на несколько лет вперед Краткое изложение операций.

Финансированию Количество акционеров, число акций Объем капитала, который хочет получить фирма. Форма инвестиций Как будут использоваться фонды?

Какую долю фирмы приобретает инвестор?

Срок окупаемости вложений Деловые ситуации из практики фирмы

Руководителей Другие важные сведения

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В

Ходе мониторинга определяется ' прежде всего соответствие де-' ятельности консультанта техническому заданию, отраженно­му в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания мо­гут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказы­вать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуще­ствляться двумя основными способами: подсчетом экономи­ческого эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не толь­ко в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проек­тах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воз­действия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) о предел я ют финан­совые показатели предприятия (издержки, прибыль и т. д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания вне­дрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консуль­тантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ — опреде­ление реальных изменений. К ним относятся.

Новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;

Новые системы — внедренные консультантом системы мар­кетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности пред­приятия;

Новое поведение — изменение отношений между менедже-

7-830

Рами, подчиненными и между персоналом;

Новые программы — разработанные консультантами про­граммы развития предприятия и продажи его продукции;

Новые проекты — при участии консультан­

Тов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обо­сновать в своем заключительном отчете, а клиент — прове­рить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент дол­жен ответить на вопросы:

1. Хочет ли он снова работать с этими консультантами?

2. Может л и он рекомеї топать их споим партнерам по биз­несу?

В этом ему поможет характеристика отличительных осо­бенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.