БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Формирование стратегии развития компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегическо­го анализа и нацелено на выбор одной из стратегических аль­тернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководите­ли компании склоняются к выбору одного из возможных ва­риантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным ими деятельности.

Однако методы стратегического анализа не подменяют процесс фундаментального стратегического мышления. Глав­ная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируютспецифические особенности каждого вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстракт­ным выводам.

Одной из специфических черт российского бизнеса является

Его существование в среде неформальных, кон­
тактов и отношений. Частично эта особенность уходит корня­ми в советский период, когда централизованное руководство экономикой не могло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее, причина незаконных отношений — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — отсутствие моральных барьеров для неза­конного обогащения у людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например, таможен­ных работников, что является следствием двойной морали пред­шествующего периода.

Руководство западных фирм При разработке стратегии вне­дрения на российский рынок часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы мо­гут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их лидеров.

Процесс формирования стратегии развития корпорации включает три этапа:

Формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы. При разработке общей стратегии решаются две основные задачи:

Отбор и распределение основных элементов общей страте­гии фирмы;

Установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе 1.4. Для удобства их разнообразие может быть све­дено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и

Сокращения. Компания может выбрать один из них или при­менять в определенных сочетаниях различные типы (что обыч­но бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существу­ющих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно исполь­зуется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительствен­ного (государственного) контроля и наказаний за монополиза­цию (способдействий, характерный для российских фирм-мо­нополистов).

Стратегия роста — увеличение компании, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностя­ми этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

Поглощение конкурирующих фирм в результате приобре­тения контрольного пакета акций;

Слияние — объединение на примерно равноправных нача­лах в рамках единой компании;

Совместное предприятие — объединение предприятий раз­ных стран для ре^изации совместного проекта, который не по силам одной из сторон. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса — у рос­сийской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия в России действуют по схеме:

Иностранные капитал и специалисты + российские есте­ственные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро­даже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет несколько разновидностей.

Стратегия разворота используется, если компания дей­ствует неэффективно, но еще не достигла критической точки. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабель­ных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов и дальнейший поиск эффективных меха­

Низмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения имеет место, когда компания вклю­чает несколько видов бизнеса, один из которых работает пло­хо, поэтому от него приходится отказываться, например, про­дажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работа­ющую фирму.

Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротство) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелатель­ная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работ­ников фирмы.

Иногда общую стратегию компании называют портфель­ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каж­дую его единицу, т. е. формирует определенный состав и струк­туру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями фир­мы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте­гического рычага. В этом случае определенные затраты на сово­купность различных типов стратегий приводят к более суще­ственным преимуществам в деятельности компании. Подобный результаты обусловлен удачным дополнением к данной компа­нии или плодотворным сотрудничеством между бизнес-едини­цами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достиже­ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью об­щей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты кон­курентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании. Они включают следующие элементы.

1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о но­вом продукте — от его первоначальной разработки до внедре­ния на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационная стратегия, т. е. стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярны имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологич­ных отраслях, например, в компьютерной

2. Производственная стратегия сосредоточена на решени­ях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процес­са, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспекта­ми производственной стратегии являются контроль за издерж­ками и повышение эффективности производственных опера­ций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирова­ния сбыта).

4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инве­стиционных проектов, планирование будущих продаж, распре­деление и контроль за финансовыми ресурсами.

Многие компании разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повыше­ния привлекательности труда, мотивации и аттестации персо­нала, расчет такого количества занятых на предприятиях и ти­пов рабочих мест, которые соответствуют эффективному веде­нию бизнеса.

Стратегия выживания для российских предприятий — это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий суще­ственно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стра­тегия выживания включает в себя: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный и кадровый компо­ненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько

1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (кор­поративные группы), преобразованные из отраслевых струк­тур управления или создаваемые заново. Они обычно помога­ют в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных свя­зей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т. п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предпри­ятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприяти­ями о минимальном уровне цен.

3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивен­ческим положением предприятия или отсутствием возможнос­ти осуществления двух вышеприведенных вариантов, пара - зитирование на государственной собственности: продажа сы­рья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т. п.

4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля го­сударственных чиновников, приобретение возможностей при­нимать гибкие хозяйственные решения (положительный ас­пект приватизации), осуществлять бесконтрольное руковод­ство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный аспект приватизации).

5. Реструктуризация компании путем создания системы малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.

6. Перепроектирование производственных и других бизнес - процессов на основе новых методов менеджмента. Все более популярным становится метод, называемый за рубежом «реин­жиниринг».

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует при­вычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на прави­тельство, стремясь получить уступки, льготы (например, до­биваясь льготной процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансо­вые ограничения становятся определяющими при принятии ос­новных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на повышение технического уровня производства. Как отме­чают специалисты, здесь сказываются своеобразная «инженер­ная этика» и понимание того, что снижение качества продук­ции в нынешних условиях недопустимо.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифици­рованных специалистов и предотвращение массовых увольне­ний и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен переход от упрощенных представлении и пассивных ожиданий менеджеров к пониманию сложного и многообразного харак­тера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.