ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Внедрение концепции производственного потока

Ломать устоявшуюся систему организации труда в механи­ческом цехе, где операторы осуществляют только один вид дея­тельности (скажем, токари — токарную обработку, а сварщи­ки — сварочные работы), нелегко. Такая система использовалась в Японии потому, что мы не представляли себе, как работать по-другому. Я бросил вызов старой системе — так началась раз­работка производственной системы Тойоты.

Когда в июне 1950 г. началась война с Кореей, у японской про­мышленности открылось второе дыхание. На волне этого роста поднялась и автомобильная промышленность. Для компании Toyota этот год был особенно трудным и напряженным. Еще в апреле из-за сокращений персонала начался конфликт между рабочими и руководством компании, вылившийся в забастовку и завершившийся через три месяца тем, что президент Тойода Кийтиро принял на себя ответственность за забастовку и подал в отставку. Вскоре после этого разразилась война с Кореей.

Несмотря на особые условия военного времени, мы не перешли на массовое производство, а продолжали производить широкую номенклатуру моделей автомобилей небольшими партиями.

Как я уже говорил, в то время я был менеджером механичес­кого цеха на заводе Коромо. В качестве эксперимента я объеди­нил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от тра­диционной системы, в рамках которой крупная партия одинако­вых деталей изготавливалась на одном производственном участ­ке, а затем переправлялась на другой.

В 1947 г. мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслу­живал три-четыре станка. Однако, даже несмотря на то, что их рабочий день не увеличился, мы столкнулись с сильным сопро­тивлением рабочих. Им не нравилось, что новая система органи­зации труда требует от них владения несколькими квалифика­циями: лучше схема «один оператор — один станок», чем «один оператор — несколько станков с разными функциями».

Наша деятельность вскрыла массу различных проблем. На­пример, когда механическая обработка детали заканчивается, станок надо переналадить. Зачастую нужно было произвести так много подобных переналадок за смену, что неопытные операто­ры не справлялись с работой.

По мере выявления таких проблем я начинал понимать, в ка­ком направлении двигаться дальше. Я был молод и полон энту­зиазма, но все же решил не торопиться с радикальными рефор­мами и набраться терпения.