Франчайзинг

Сосредоточенность на основной компетенции

Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, ком­пания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудни­чества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, «стержневой» деятельности. Те сферы деятель­ности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепору­чены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способ­ны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресур­сов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первы­ми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать вы­годы как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на диффе­ренциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут вы­свободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компа­нии, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функ­ции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изоб­ретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод мо­жет звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия вне­шним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компа­нии видов деятельности.

Альянсы и партнерства увеличивают результативность и приводят к сокращению затрат

Стратегический поиск внешних источников ресурсов посредством партнерств и альянсов представляет собой процесс создания таких партнерских отношений с поставщиками, которые создавали бы добавленную стоимость и обеспечивали конкурентные преимущества (Spekman etal., 1994). Кроме того что такой процесс вносит свою лепту в контроль затрат, он также способствует улучшению таких общих показателей, как качество, надежность, гибкость и инновационность. Для стратегического привлечения внешних ресурсов характерно четыре основных преимущества. Согласно Дж. Куинну и Ф. Хилмеру (Quinn and Hilmer, 1994), эти преимущества заключаются в следующем:

Во-первых, фирмы максимизируют отдачу от внутренних ресурсов, концент­рируя свои инвестиции и усилия именно на том, что предприятие делает луч­ше всего. Во-вторых, хорошо разработанная основная компетенция создает трудно преодолимые барьеры для уже существующих и потенциальных кон­курентов, стремящихся проникнуть в сферу интересов данной компании, под­держивая и защищая таким образом стратегические преимущества занимае­мой доли рынка. В-третьих, возможно, наибольший эффект достигается за счет того, что компания получает максимум пользы от инвестиций, инноваций и специфических профессиональных способностей поставщиков, продублиро­вать которые повторно самостоятельно было бы непомерно дорого или даже просто невозможно. В-четвертых, в условиях стремительно изменяющихся рынков и технологических особенностей стратегии сотрудничества сокраща­ют риски, уменьшают длительность технологических циклов, снижают уро­вень необходимых инвестиций и создают условия для более эффективного ре­агирования на потребности клиентов.

Заключая субдоговора на те виды деятельности, на основе которых организа­ции не могут развить свои стратегические преимущества, организации могут:

♦ Повысить качество выполнения этих работ или услуг.

♦ Сократить накладные расходы.

♦ Более эффективно сосредоточить внимание на развитии тех областей, ко­торые представляют собой сферы основных умений фирмы.

♦ Более эффективно использовать эти области деятельности.

♦ Достигнуть таким образом более компактной, менее иерархичной органи­зации (Quinn and Hilmer, 1994).

Дж. Нарус и Дж. Андерсон (Narus and Anderson, 1996) утверждают, что коопера­тивные соглашения, стратегические альянсы и партнерства позволяют использовать ресурсы и делиться возможностями организаций и направлять все это на улучшение качества услуг на всем протяжении канала товародвижения. По мере того как фокус смещается от товаров к услугам, поставщикам необходимо постоянно повышать уро­вень качества своих услуг, ведь иначе они столкнутся с перспективой оказаться в черном списке поставщиков у своих клиентов, у производителей. Дж. Андерсон вы­двигает идею о том, что фирмы, которые рассматривают себя в качестве «встроенных в сети разнообразных умений и компетенций, могут повышать свою квалификацию за счет умений других фирм и расширять за счет этого спектр собственных предло­жений» (Anderson et al., 1994). Сложный список преимуществ, предложенный в ра­боте Р. Франкеля и его соавторов (Frankel et al., 1996), говорит о том, что, в общем, альянсам свойственны следующие преимущества:

♦ Сокращение затрат вследствие специализации.

♦ Более ярко выраженные проявления синергетического эффекта.

♦ Больший поток информации, предназначенной для поддержания совмест­ного планирования.

♦ Пониженный уровень риска и неопределенности.

♦ Совместная творческая деятельность.

♦ Конкурентные преимущества.

Оливер Уильямсон (Williamson, 1985) утверждает, что трансакционные издер­жки — это неэффективное использование ресурсов, которое можно напрямую свя­зать с торговлей между фирмами как одним из ее характерных свойств, и сюда же входят затраты на создание новых контактов и развитие торговой деятельности партнеров. О. Уильямсон поддерживает идею о том, что минимизация, или по крайне мере снижение трансакционных издержек, имеет огромное значение на стадии формирования взаимоотношений. Альянсы должны фокусироваться не только на снижении затрат, но также и на разработке реальных конкурентных преимуществ в терминах инноваций, ведущих к созданию новых продуктов или более высокой ценности для потребителя, удовлетворения покупателя и развития конкурентных преимуществ на рынке (Porter, 1996). Однако вероятно, что такие операционные выгоды, как сокращение затрат, улучшение качества и тому подоб­ные преимущества, могут помочь развивающемуся партнерству сконцентриро­вать внимание на других, более важных со стратегической точки зрения парамет­рах (Baker and Srivastav, 1997).

Затраты покупателя состоят из четырех основных элементов: затраты, связан­ные с оформлением счета; затраты, связанные собственно с покупкой; затраты, связанные с обладанием товаром, и эксплуатационные затраты. В силу природы долгосрочных отношений, альянсы и партнерства позволяют оптимизировать об­щие затраты по ведению бизнеса. Основным моментом, вызывающим затрудне­ния, является стоимость товарно-материальных запасов. В то время как предпо­лагается, что основное бремя затрат, связанных с товарно-материальными запасами, несут на себе поставщики, то же самое можно сказать и о покупателях, которые сталкиваются с этой проблемой по причине своей неспособности точно предсказать необходимые точные объемы или изменения закупок (Bowerbox, 1991). М. Фишер (Fisher et al., 1994) утверждает, что покупатели и поставщики могут выиграть, если будут предпринимать некие активные действия заранее, но использовать реактивные методы, чтобы объединить наиболее свежую информа­цию, такую как рыночные тенденции и т. п. Такой метод может быть полезным в контролировании и элиминировании затрат на обслуживание товарно-матери­альных запасов, издержек, связанных с дефицитом и с уцененными или повреж­денными товарами.

Описанная выше техника объединения информации согласуется с мнением Дж. Гентри (Gentry, 1996), который предположил, что большая степень обмена информацией может стать своеобразной заменой товарно-материальных запасов, что в целом приведет к снижению затрат, связанных с обладанием этими актива­ми. Эти выводы отличаются от сделанных Т. Ноордевиером (Noordewier et al.,

1990) выводов о том, что посредством установления и поддержания долгосроч­ных отношений можно снизить только затраты на приобретение, но не на облада­ние активами.

М. Кальвани и Н. Нараяндас (Kalwani and Narayandas, 1995) обнаружили, что поставщики выигрывают от установления с покупателями долгосрочных отноше­ний. Они выдвинули идею о том, что в партнерстве поставщики сталкиваются с давлением цены и, следовательно, с меньшим уровнем общей прибыли. Покупате­ли, которые входят в партнерства, по большей мере, очень требовательны и ори­ентированы не только на краткосрочные, но и на долгосрочные уступки в цене. Исследования, однако, показывают, что партнерства и долгосрочные альянсы позволяют поставщикам значительно снизить свои административные и другие затраты, связанные с продажами, что приводит к общему увеличению прибыли и отдачи на инвестиции (ROI). Лояльность покупателя и продолжительность отно­шений могут обернуться выигрышем для фирм-поставщиков в форме роста при­былей в долгосрочном периоде и повышения эффективности за счет развития бо­лее правильного понимания потребностей покупателя. В целом, в литературе можно найти подтверждения мнения о том, что партнерства компаний позволяют им снизить общий уровень материально-производственных запасов. Это особен­но верно для ситуаций, когда обмен информацией становится регулярным. Кроме снижения минимально необходимого уровня материально-производственных за­пасов в ряде работ были также исследованы другие выгоды, получаемые компани­ями, вовлеченными в партнерства такого типа (Baker and Srivastav, 1997; Kalwani and Narayandas, 1995).