Франчайзинг

Эффективное руководство

Некоторые команды менеджеров отошли от традиционного стиля управления, совершив своеобразный «прорыв в менеджменте». Их подход позволил организа­циям далеко опередить конкурентов по объемам темпов роста продаж, прибылей, по эффективности потребления ресурсов, по оптимизации финансирования и кад­ровой политики. Многие организации сферы услуг начали двигаться в том же на­правлении, и стратегии успеха, базирующиеся на качестве, которые они применя­ют, во многом определяются эффективностью управления.

Эффективное управление берет свое начало с видения исполнительного ди­ректора, основывается на учете рыночных возможностей, воплощается в страте­гии, которая даст компании конкурентные преимущества и приведет к успеху в бизнесе. Оно распространяется дальше, охватывая все убеждения и оценки, отра­жаясь на решениях и планах, принятых и подготовленных любым членом органи­зации. Оно ориентирует всех работников на выполнение эффективных действий, направленных на увеличение ценности продукции.

Эффективное руководство и TQM вместе приводят к тому, что организация начинает «делать правильные вещи», причем «с первой попытки». Чтобы быть эффективными лидерами, руководители компании должны обращать особое вни­мание на пять ключевых моментов.

Пять ключевых принципов управления

Формулирование миссии

Необходимо разработать и опубликовать четко выраженные корпоративные убеждения — в этом состоит формулирование миссии. Исполнительные директо­ра должны выразить цели и убеждения через ясное видение того, какой они хотят видеть организацию в будущем, чего конкретно они хотят достичь в соответствии с основными убеждениями. Все это вместе взятое и определяет то, для чего суще­ствует организация. Команда руководителей компании должна будет потратить много времени, чтобы проделать эту работу и составить программу реализации намеченных целей.

Четко определенные и правильно переданные сотрудникам убеждения и цели, которые могут быть кратко изложены в официальной формулировке миссии, осо­бенно важны, если все сотрудники должны работать вместе, как одна команда. Эти убеждения и цели должны затрагивать следующее:

♦ Определение бизнеса — например, потребностей, которые бизнес призван удовлетворить, или пользы, которую он приносит.

♦ Лояльность эффективному управлению и качеству.

♦ Целевые сегменты и взаимоотношения с покупателями, а также положение на рынке товара или услуги.

♦ Роль или вклад организации в целом или отдельной ее единицы — напри­мер основного производства, ремонтного отдела или подразделения, рабо­тающего над поиском новых возможностей.

♦ Конкурентное преимущество: краткое определение умения или способно­сти, характерной только для данной конкретной организации или бизнес - единицы.

♦ Индикаторы развития в будущем: краткое изложение основных планов, ко­торые должны приниматься во внимание.

Формулировка миссии и более развернутые убеждения и цели могут затем ис­пользоваться для сообщения и внушения видения организации сотрудникам, осу­ществления ее развития в нужном направлении. Кроме того, руководители ком­пании должны демонстрировать свою полную лояльность этим убеждениям и целям.

Разработка ясных и эффективных стратегий и поддерживающих их планов для выполнения миссии и целей

Достижение целей фирмы или ее подразделения требует разработки стратегии бизнеса или данного подразделения, включая стратегическое позиционирование на рынке. Затем для внедрения стратегии могут быть разработаны специальные планы. Такие стратегии и планы могут разрабатываться только руководителями высшего звена, но, скорее всего, если в их разработке будут участвовать рядовые сотрудники, то они станут более лояльны этим планам и стратегиям и их внедре­ние будет активнее поддерживаться.

Установление ключевых факторов успеха и основных процессов Следующий шаг заключается в определении ключевых факторов успеха (КФУ). Этот термин используется для обозначения наиболее важных промежуточных целей организации. КФУ — это то, что необходимо для выполнения миссии орга­низации. За КФУ следуют основные процессы, или бизнес-процессы — виды дея­тельности, которые должны выполняться особенно качественно, чтобы обеспе­чить КФУ (этот процесс описан более подробно в: Oakland, 1998).

Реорганизация структуры управления

Определение корпоративных целей и стратегий, КФУ и основных процессов мо­жет потребовать пересмотра организационной структуры. Менеджеры и другие работники могут трудиться с полной отдачей лишь тогда, когда существует эф­фективная структура, базирующаяся на управлении процессами. При этом опре­деляется ответственность как за управление организацией, так и за используемые при этом рабочие процедуры.

Переоценка структуры управления должна также включать в себя создание в рамках организации команд, чья деятельность будет направлена на усовершен­ствование процессов, протекающих внутри организации.

Делегирование полномочий, — поощрение эффективного участия работников Для существования эффективного управления необходимо, чтобы оно было мак­симально близко к работникам. Должны быть разработаны эффективные комму­никации по вертикали и горизонтали организации во всех направлениях; относи­тельно затрагиваемых в процессе сообщения вопросов должны предприниматься конкретные действия. Хорошие коммуникации должны поддерживаться также и со всеми поставщиками и потребителями.

Основы модели TQM

Средством достижения эффективного управления является TQM. Мы видели, что оно требует вовлечения в этот процесс всей организации, всех сотрудников и всех подразделений, внешнего окружения, включая внешние организации и по­ставщиков. Некоторые аспекты TQM мы уже рассмотрели, среди них:

♦ Определение потребителей и выявление их потребностей.

♦ Установление стандартов, которые согласуются с требованиями потреби­телей.

♦ Контроль над процессами и системами и усовершенствование их потенци­альных возможностей.

♦ Ответственность руководства за установление философии и политики ка­чества, обеспечение мотивации посредством лидерства и обеспечение лю­дей всем необходимым для достижения высокого качества.

♦ Передача сотрудникам всех уровней широких полномочий действовать в целях совершенствования качества.

Задача внедрения TQM может несколько обескуражить, а исполнительный директор, который с ней сталкивается, может испытать раздражение и запутаться в многообразии теорий. Здесь необходимы определенные упрощения. Сердцеви­ной TQM должно быть взаимодействие «поставщик-потребитель», как внешнее, так и внутреннее, а также тот факт, что в каждой зоне взаимодействия существу­ют процессы, трансформирующие входы в выходы. Очевидно, что управление процессами и входами должно создавать лояльность идее создания «внутренне­го» качества.

Как можно помочь руководителям высшего звена в их понимании того, что необходимо сделать для создания лояльности качеству и внедрения замыслов? Некоторые авторитетные специалисты Америки и Японии в вопросах качества определили ряд основополагающих положений, или принципов («мудрых идей» управления и лидерства). Многие организации используют эти принципы для реализации политики качества. Здесь эти принципы изложены в виде несколько модифицированных 10 пунктов, которые следует принять на вооружение руково­дителям компаний.

10 принципов для руководителей

1. Для постоянного усовершенствования организации требуется долгосроч­ная лояльность идеям совершенствования.

Необходимо постоянство целей, и лояльное отношение к этим целям долж­на начинаться с верхних уровней иерархии. Процесс усовершенствования качества должен действительно планироваться в масштабах всей организа­ции (т. е. он должен охватывать все отделы, все подразделения, он должен включать в себя потребителей, поставщиков и субподрядчиков). Он не мо­жет ограничиваться одним подразделением в надежде на то, что это начина­ние затем постепенно распространится по всей организации.

Местом, где начинается процесс создания качества, должен стать зал засе­даний совета директоров — начать следует сверху. Затем этот процесс дол­жен постепенно распространиться по организации, охватить все ее части. Разумно будет попытаться избежать кавалерийских наскоков во внедрении TQM, так как это может привести к большой суете при отсутствии каких - либо реальных изменений в поведении.

2. Чтобы прийти к культуре «правильно с первой попытки», примите филосо­фию нулевых ошибок/дефектов.

Это должно основываться на всестороннем понимании потребностей и ожи­даний потребителя, на работе в команде, развивающейся посредством во­влечения работников и строгого применения цикла Деминга «План-выпол - нение-контроль-действие» (рис. 3).

3. Обучите людей в организации пониманию взаимоотношений «поставщик- потребитель».

Лояльность к запросам потребителя должна выстраиваться с верхних уров­ней иерархии, с председателя совета или исполнительного директора. Без этого время и усилия будут потрачены впустую. Каждый сотрудник, дирек­тор или менеджер должен стремиться достичь ориентации на потребителя. Также должна быть совершенно понятна и используема концепция внут­ренних потребителей и поставщиков.

4. При покупке товаров или услуг не судите о качестве сделки только по цене — обращайте внимание на общие затраты.

Необходимо требовать постоянного усовершенствования во всем, включая поставщиков. Это приведет к улучшению товаров, услуг и позволит сни­зить процент брака.

Постоянное усовершенствование товара или услуги обеспечивается извне, так что общие затраты на ведение бизнеса сокращаются.

5. Поймите, что совершенствованием систем необходимо управлять. Определение ожидаемых стандартов деятельности и систем, с помощью ко­торых можно достигнуть этих стандартов, подпадает под ответственность руководства. Должно стать правилом то, что системы соответствуют общим потребностям и ожиданиям и являются частью непрерывного процесса усо­вершенствования.

6. Усвойте современные методы контроля и обучения — избавьтесь от страха. Критиковать ошибки всегда слишком просто, но часто кажется сложным похвалить успехи и достижения. Признавайте и публично объявляйте о до­стигнутых успехах и достижениях, предоставьте соответствующую помощь и обеспечьте контроль.

7. Стирайте барьеры между отделами, управляя процессами — налаживайте коммуникации и создавайте командный дух.

Барьеры часто создаются в рамках так называемого «силосного менеджмен­та», когда к подразделениям относятся как к амбарам для хранения силоса, которые разделены между собой. Потребителя не интересуют отдельные подразделения, со своей позиции он делает как бы «продольный срез» орга­низации и видит результат происходящих процессов. Создавать команды и налаживать коммуникации нужно именно вокруг процессов.

8. Избавляйтесь от:

♦ Случайных целей без соответствующих методов.

♦ Всех стандартов, в основе которых лежат голые цифры.

♦ Барьеров, не позволяющих гордиться своим мастерством.

♦ Фантазий — добывайте факты, используя правильные методы.

Всегда очень важно знать, насколько хорошо идут дела с точки зрения удов­летворения потребностей и ожиданий потребителя. Помогите каждому от­дельному работнику понять, каким образом он достигнет целей и насколь­ко хорошо это у него получается.

9. Постоянно обучайте и переобучайте работников: создавайте экспертов сво­его дела.

Эксперты в любом деле — это люди, которые выполняют свою работу каж­дый день своей жизни. Заключенная в них потенциальная сила может быть реализована в организации путем обучения, тренировок, поощрений и во­влечения.

10. Развивайте планомерный подход к управлению внедрением TQM.

TQM не должно рассматриваться в качестве некоего смутного, неясного подхода к управлению организацией. Оно требует тщательного планирова­ния и полностью интегрированной стратегии, которая обусловлена мисси­ей организации. С помощью этого TQM будет способствовать реализации видения любой организации.

Краткий вывод из десяти принципов, адресованных руководителям

♦ Определите взаимоотношения «потребитель-поставщик».

♦ Управляйте именно процессами.

♦ Измените культуру.

♦ Улучшите коммуникации.

♦ Проявляйте лояльность.

Все это составляет первую часть модели TQM — так называемые «мягкие» выводы из этой модели (смотри рис. 4). Сердцевина процесса должна быть окру­жена, однако, и некоторыми «жесткими» требованиями управления:

♦ Системы (основанные на хороших внутренних стандартах).

♦ Средства (для анализа, выявления взаимосвязи и прогноза действий с це­лью осуществления постоянного усовершенствования).

♦ Команды (советы работников, команды повышения качества, кружки каче­ства, команды корректирующих действий).

Теперь модель дает нам разносторонний образ TQM, согласно которому мож­но исследовать конкретную организацию и с которым можно сравнивать и выяв­лять слабые стороны конкретного подхода TQM. Эту модель сложно изобразить только в двух измерениях, но рис. 4 представляет собой попытку отображения ос­новных характеристик модели.