Поведение потребителей

Установление предварительных целей

Организация не может установить реально осуществимые цели до тех пор, пока у нее не будет необходимой информации, но на основе опыта руководство, тем не менее, может определить предварительные цели по объемам продаж, доле рынка и другим индикаторам, отражающим то состояние, которое стремится достигнуть фирма. Какие именно будут достигнуты цели, определяется благодаря субъектив­ным оценкам и является вопросом времени наряду с ресурсными возможностями фирмы.

Для того чтобы менеджер смог направить какую-либо деятельность на дости­жение поставленной цели, требуется четко представлять именно ту цель, ради до­стижения которой имеет смысл прилагать усилия. Вот почему цели, в особенно­сти связанные с достижением прибыли, оказываются неадекватными; уделяется недостаточное внимание управлению ими.

1. Ретроспективный обзор и ситуационный анализ

Чтобы развивать маркетинговую стратегию, организации требуется информация о ее прошлом и настоящем положении. Необходимо проанализировать информа­цию как о внешнем окружении, так и о самой фирме. Для этого требуется провес­ти ретроспективный и ситуационный анализ.

Ретроспективный анализ регистрирует и упорядочивает исторические факты о компании, ее товарах или об одном из ее продуктов. Однако понимание того, как возникла ситуация, не означает понимание ситуации как таковой. Для этого и тре­буется ситуационный анализ. Тогда как ретроспективный анализ отражает разви­тие событий, ситуационный анализ фокусируется на диагностике ситуации, не принимая в расчет временных процессов. На практике данные виды анализа обыч­но переплетаются. Их целью является:

♦ Развитие представлений или прогнозирование будущего (например в отно­шении доходов, доли рынка и т. д.), учитывая то, что текущие планы оста­ются неизменными.

♦ Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT).

♦ Определение сильных сторон и возможностей в прошлом и соответствую­щие конкурентные преимущества фирмы.

В ситуации маркетингового планирования должен быть проведен реальный ана­лиз компании, включающий, как минимум, анализ ее рынков, доходов, ретроспек­тиву продаж, инноваций, возможностей и сильных сторон наряду с прогнозирова­нием факторов во внешней среде, которые будут способствовать успеху компании.

Таблица 1 представляет типичный перечень необходимой информации. То, ка­кую информацию требуется собирать, зависит от того, насколько данная инфор­мация будет применима к анализу. Необходимо только то, что относится к конк­ретному вопросу. Новые способы анализа данных или новые теории на самом деле являются новыми методами постановки вопросов.

Постоянной проблемой остается то, какое количество информации необходи­мо собирать. Необходимо ввести «останавливающее правило», которое бы зависе­ло от издержек и выгод сбора большей информации. Несмотря на это, до сих пор не введено подобное правило.

Внешнее окружение

Хотя фирма является более самоуправляемой системой, нежели цветок на ветру или пуля, следующая по определенному направлению, тем не менее она действует под определенным давлением, создаваемым внешней экономической средой. По­этому любой фирме необходимо учитывать значение изменений стиля жизни, по­являющихся технологий и меняющихся социальных и культурных условий и цен­ностей. Внешнее окружение может затрагивать результативность компании; сюда относятся такие факторы, как валовой национальный продукт (ВНП), правитель­ственное законодательство, налоговые изменения и процентные ставки, новые технологии и демографические изменения. Рост национального дохода приводит к готовности вкладывать в новые направления. Повышение общего уровня обра­зования влияет на потребительские предпочтения и требует иного подхода к по­даче рекламы. Изменения в возрастном распределении населения изменяют сово­купный спрос и т. д. Все эти тенденции оказывают непосредственное воздействие на рынок. Тенденции должны быть распознаны и определены их вероятные кри­тические точки. Ни то ни другое не является простой задачей.

Рынок

Согласно М. Портеру (Porter, 1980, 1985), информация о структуре рынка опре­деляется пятью факторами: угрозы входа на рынок, степень конкуренции, вне­дрение субститутов из другой индустрии, а также рыночная власть продавцов и покупателей. Также необходима информация о росте рынка, сезонности продаж, изменениях спроса, доли рынка и прибыльности индустрии (см. МАРКЕТИНГО­ВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ; ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ).

Покупатели

Хотя клиенты могут рассматриваться как подкатегория рынка, становится совер­шенно очевидно, что покупатель играет основную роль. Менеджер по маркетингу должен знать все о покупателях и о тех, кто влияет на принятие решения о покуп­ке: кто они такие, что они ищут, где они покупают и как используют товар (см. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ). Также как успешный скульптор по глине дол­жен знать, как себя ведет глина в различных условиях, менеджер по маркетингу должен знать все возможные тенденции поведения клиентов. Таблица 1 отражает основную информацию о клиентах, которую следует собирать.

Конкуренция

Фирма редко находится в таких условиях, когда налицо явное отсутствие конку­ренции. Как правило, вокруг фирмы всегда существуют компании, с которыми приходится соревноваться. Фирме необходимо знать, как оценивать угрозы кон­курентов посредством наличия информации о них. Хотя маркетологи часто гово­рят о том, что их задачей является борьба с конкурентами, они часто даже не рас­сматривают их поведение и обычно понимают поведение потребителей лучше, нежели поведение конкурентов. Поэтому в табл. 1 отражена и ключевая информа­ция о конкурентах (см. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ).

Компания

Чтобы лучше узнать собственную компанию, необходимо идентифицировать ее сильные и слабые стороны, что является основой анализа уязвимости и, как пра-

Таблица 1

Список контрольных вопросов стратегического маркетингового планирования

Внешняя среда

Социальная среда:

Социальные движения (например движе­ния потребителей)

Социокультурные изменения (например стиля жизни и т. п.)

Факторы изменений (например повыше­ние уровня образования)

Демографические изменения Дополнение для международных рынков: культура (ценности, убеждения, например религиозные, социальные институты) язык

форма правительства, идеология, стабиль­ность

внешняя политика

Экономическая среда:

тенденции ВНП

процентные ставки

уровень доходов населения

колебание курса валют

уровень инфляции

уровень безработицы

фискальная политика

Дополнение для международных рынков:

платежный баланс

контроль зарплаты/цен

Технологическая среда:

затраты государства и отрасли на НИОКР

технологические прогнозы

поддержка патентов

Правовая среда:

правительственное регулирование и

дерегулирование

налоговое законодательство

законодательство о защите торговых марок

регулирование международной торговли трудовое законодательство

Рынок

Входные барьеры (угрозы входа) Конкуренция

Товары-субституты из других отраслей

Власть покупателей

Власть поставщиков

Стадия развития

Темпы роста

Колебания спроса

Прибыльность отрасли

Изменение рыночной доли

Покупатели

Различные критерии выбора Покупательские привычки Предпочтения

Процессы принятия решений

Влияния

Конкуренция

Количество прямых конкурентов Схожесть и доля рынка конкурентов Стратегии конкурентов Инновации и ресурсные возможности конкурентов

Лидерство в маркетинге, производстве и технологии Относительные затраты Сведения о собственниках и прекраще­нии защиты патента

Компания

Динамика продаж, чистой прибыли и

движения денежной наличности

Достигнутый уровень компетенции и

квалификация

Доля рынка

Тенденции роста

Инновации

Использование производственных

мощностей

Тенденции издержек

вило, необходимо развивать конкурентные преимущества на основе возможно­стей фирмы. Таблица 1 отражает, какую информацию о прошлом и настоящем положении компании необходимо собирать.