ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

ИСПРАВЛЯЯ ЗАГУБЛЕННЫЙ ПРОЦЕСС ОБЪЕМНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие:

• Высшее руководство не вовлечено в объемное планирование про­даж и операций.

•

Недостаточная образовательная подготовка.

• Недостаток дисциплины и самодисциплины.

• Нежелание вступать в конфликты («Это не наше дело. Пусть цепь поставок с этим разбирается»).

• Застарелые проблемы с данными.

• Неадекватные процессы планирования спроса и планирования по­ставок.

• Неадекватное предварительное совещание.

• Совещания руководства, которые:

♦ представляют собой «шоу и разговоры» (а не встречу, на кото­рой принимаются важные решения);

♦ не уделяют внимание главному;

♦ фокусируются на краткосрочных вопросах, на «кризисах неде­ли»;

♦ уделяют слишком много внимания деталям;

♦ поощряют взаимные обвинения («Это — ваша вина», — «Нет, это — ваша вина»).

И так далее и так далее. Мы могли бы привести еще целый список других причин, но решаем на этом остановиться.

Что, если ваш процесс объемного планирования продаж и операций не работает так хорошо, как вам хотелось бы? Например: люди не жела­

Ют тратить время на подготовку, посещаемость совещаний плохая, ко­мандная работа не получается, процесс непродуктивен или все перечис­ленное, вместе взятое. Или может быть, все не так уж плохо, но у вас существует подозрение, что могло бы быть намного лучше. Что же в этом случае делать? Мы рекомендуем вам сделать следующее:

1. Соберите небольшую группу единомышленников, верящих в объ­емное планирование продаж и операций, но согласных с тем, что про­цесс не работает как надо. Если возможно, пригласите кого-либо из пред­ставителей высшего руководства, который может сделать ценный вклад

И, возможно, стать куратором проекта повторного внедрения, если та­ковое будет.

2. Ответьте на вопрос: вовлечено ли в объемное планирование про­даж и операций руководство? Если высшее руководство вовлечено и, как представляется, искренне хочет сделать процесс лучше, тогда прини­майтесь решать проблемы, идентифицированные в самопроверке (Self - Audit). Учитывая положительное отношение к процессу руководства, следует предположить, что проблемы принадлежат к категории В (дан­ные) и С (компьютеры) и могут быть разрешены без особых хлопот. Выполняйте самопроверку каждый месяц в течение следующих 4-6 ме­сяцев. Если ваша оценка достигает высокого уровня и остается на нем, то можно проводить самопроверку реже.

3. Если высшее руководство в процесс не вовлечено, тогда вам при­дется проводить повторное внедрение. Первый вопрос в этом случае: согласится ли высшее руководство па брифинг для руководства? Если да, то проведите его, примите решение запускать/не запускать № 1 о нача­ле пилотного процесса и приступайте к пилотному процессу, который в данной ситуации может занять меньше чем 90 дней. И вот почему.

Некоторые шаги при повторном внедрении практически такие же, как и при первом внедрении. Различие в том, что некоторые вопросы уже были решены успешно и их не нужно повторять. Это хорошая но­вость.

Плохая новость в том, что повторное внедрение будет более труд­ным, так как объемное планирование продаж и операций будет рассмат­риваться сотрудниками компании как проигрышное дело. Поэтому вам придется это как-то пережить.

Многие компании, решающие повторно внедрять объемное плани­рование продаж и операций, не имеют проблем категорий В и С, но име­ют проблемы категории А. Их таблицы и графики работают хорошо, дан­ные корректны, сбор данных — в порядке, но у них классические проблемы с людьми. Можно поспорить, что эти люди не были достаточ­но обучены процессу, не были проинформированы о его целях, были недостаточно мотивированы и не были в восторге. Люди, о которых мы здесь говорим, — это почти всегда высшее руководство[40].

Как мы говорили, шаги по повторному внедрению в основном те же, что и при первом внедрении. Эта книга дает инструмент, помогающий при повторном внедрении, — список задач при внедрении, приведен­ный в приложении 1. Мы рекомендуем использовать этот список для планирования и управления проектом.

4. Иногда топ-менеджеры не соглашаются на брифинг для руко­водства. Почему? А потому, что они уже посетили некий брифинг, про­веденный неквалифицированным «экспертом». И/или потому, что компания не приняла 90-дневный пилотный подход и не получила до­статочных образовательных выгод, которые он обеспечивает. Таким об­разом, высшее руководство не захотело проводить брифинг потому, что руководители компании думают, что он уже состоялся. Они считают: «Были там, делали это».

Если высшее руководство не согласно на брифинг для руководства, согласится ли оно пригласить квалифицированного эксперта объемно­го планирования продаж и операций, который должен проводить то, что мы называем «внешним аудитом» процесса? Если да, то пригласите его (даже если уже проводился самоаудит компании своими людьми (и впол­не вероятно, он корректен) часто эксперту со стороны — мы в этом убеж­дались — верят больше, чем своим сотрудникам).

Последний шаг внешнего аудита состоит в представлении результа­тов аудита высшему руководству компании как самим экспертом, так и кем-то из группы, работающей над объемным планированием продаж и операций. Эксперт объясняет процесс объемного планирования про­даж и операций в целом: его цели, преимущества и т. д. А представитель группы внедрения представляет результаты аудита. Эта встреча может играть роль брифинга для руководства, желательным результатом кото­рого должно стать решение внести исправления в то, что плохо получает­ся (фактически принять решение запускать/не запускать № 1). После этого приступайте к пилотному проекту.

5. Если высшее руководство не соглашается ни на брифинг, ни на внешний аудит, что вам делать? Не отчаивайтесь. Пытайтесь поддер­живать процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до предварительного совещания включительно. Где это необходимо, начи­найте применять таблицы и графики на совещаниях, проводимых ру­ководством. Старайтесь представить свои рекомендации посредством форматов объемного планирования продаж и операций. Используйте тот же формат для представления альтернативных сценариев для под­держки принятия трудных решений.

Поддерживайте вовлечение в процесс куратора проекта, поддержи­вайте с ним тесные контакты и вместе старайтесь активизировать про­цесс в компании. Он (она) может успешно использовать временной про­межуток продолжительностью 20-30 минут один раз в месяц на совещаниях руководства. Используйте это время для того, чтобы по­вторить для высшего руководства то, что говорилось на предваритель­ном совещании. После того как это делалось несколько месяцев, попро­сите высшее руководство ратифицировать решения предварительного

Совещания, а также принять решения, выходящие за пределы полномо­чий участников предварительного совещания. Если этот подход срабо­тает хорошо, расширяйте его. Увеличьте продолжительность этих встреч с высшим руководством, делая их все более и более похожими на сове­щания руководства по объемному планированию продаж и операций.

Такие шаги могут дать результат в длительной перспективе. Кроме того, риск тут практически отсутствует.

В этой главе мы упомянули два документа, которые могут помочь исправить проваленный процесс: проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций (приложение 6) и список задач (приложение 1). Мы надеемся, что вы их используете и они будут вам полезны.