Продажи и управление продажами

Цель оценивания

Основная причина проведения оценивания — стремление компа­нии достичь поставленных целей. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно выявить отклонения и предпринять со­ответствующие меры для их устранения. Однако оценивание обес­печивает и другие выгоды. Во-первых, оно может помочь повы­сить мотивацию отдельного человека, а также совершенствовать его навыки и умения. Влияние на мотивацию происходит потому, что программа оценивания выявляет, что ожидается от торгового представителя и что считается хорошими показателями работы. Во-вторых, оценивание предоставляет возможность для выявле­ния уровней работы с показателями выше средних, что положи­тельно сказывается на уверенности в себе лучших сотрудников и их мотивации. Влияние на навыки и умения происходит также из-за того, что продуманная система оценивания позволяет выяв­лять слабые места и прикладывать целенаправленные усилия, чтобы повысить навыки и умения сотрудников на этих участках.

Таким образом, оценивание является важной составляющей в программе эффективной подготовки кадров. Кроме того, как уже было сказано, оценивание может выявить слабые места, кото­рым, возможно, не уделялось должного внимания при продаже определенных товарных серий, но за которые команда отвечает. Такая информация может привести к разработке плана компен­сации с целью поощрять торговых представителей продавать эти виды продукции более активно, выплачивая за это более высокие комиссионные.

Оценивание обеспечивает получение информации, влияющей на ключевые области, связанные с принятием решения и относя­щиеся к функции менеджера по продажам. От информации, по­лученной в ходе оценивания, зависят вопросы подготовки персо­нала, компенсации его работы, мотивации и установления целей, что схематично показано на рис. 16.2. Поэтому важно, чтобы ме­неджеры по продажам разработали систему сбора информации, позволяющей осуществлять оценивание более точно и более спра­ведливо.

Уровень и тип осуществляемого контроля над иностранными торговыми представителями зависят от культуры компании и от культуры стран, в которых они действуют. В приведенном ниже кейсе обсуждаются некоторые важные вопросы, связанные с этим.

Ткт

Ш

Контролирование иностранных торговых представителей

Степень контроля над командами, занимающимися продажа­ми, может зависеть от культуры компании-работодателя. Мно­гие европейские и американские компании сфокусированы на получение прибыли и поэтому делают ставку на количествен­ные контрольные механизмы (например, на объем продаж и при­быль). Многие японские и азиатские компании используют ме­нее формальные и менее количественные системы оценивания.

Системы контроля должны позволять учитывать местные ус­ловия на каждом иностранном рынке. Более того, они должны принимать во внимание тип торговых представителей на каж­дом таком рынке. Системы, используемые дома, могут подхо­дить для эмигрантов, однако для иностранцев из-за особеннос­тей культуры или способов ведения бизнеса они могут оказаться чужеродными.