Продажи и управление продажами

Составление бюджета

Бухгалтеры, составляющие бюджет в целом, не готовят бюд­жеты отдельных подразделений. Но эти бухгалтеры совместно с менеджерами высшего уровня распределяют общий бюджет по отдельным подразделениям, а менеджер подразделения определя­ет, как следует использовать выделенные подразделению средства для обеспечения запланированных продаж (и производства). На­пример, менеджер по маркетингу может решить, что для дости­жения прогнозируемого объема продаж необходимо больше средств выделить на рекламу и меньше на собственно продажи. В связи с этим он соответствующим образом распределит бюджет, т. е. в данном примере в большей степени сосредоточит свои усилия на имидже продукции, чем на ее продвижении; причем такое реше­ние надо принять заранее, т. е. приоритеты здесь закладываются при планировании маркетинга.

Таким образом, общий прогноз по продажам является осно­вой для всех планов деятельности компании, а бюджет отдела продаж (другие разновидности: бюджет отдела продаж и маркетин­га или бюджет отдела маркетинга) — основой для маркетинговых планов по достижению этих прогнозных продаж. Соответственно, бюджет отдела продаж является отражением будущих маркетинго­вых расходов на достижение прогнозного объема продаж.

На этом этапе полезно провести различия между бюджетом отдела продаж и бюджетом продаж. Бюджет отдела продаж — это, другими словами, бюджет, предназначенный для осуществления маркетинговой функции на предстоящий бюджетный период. Бухгалтеры делят этот бюджет на три расходные составляющие.

1. Бюджет расходов на продажи включает те затраты, которые непосредственно приписываются процессу продаж, например заработная плата и комиссионные торговому персоналу, расходы на подготовку сотрудников и расходы на продажи.

2. Бюджет на рекламу включает те затраты, которые непосред­ственно связаны с творческими видами деятельности в рекламе, например содержательной стороной телевизионной рекламы, и техническими аспектами рекламы, например, реализацией схемы возврата купонов. Ниже показаны методы определения размеров такого бюджета.

1) Как процент от продаж за предыдущий год.

2) Столько же, сколько у конкурентов, при этом небольшие производители смотрят на крупных и корректируют свои рекламные бюджеты, ориентируясь на лидера рынка.

3) Метод допустимости, когда расходы выделяются на рекламу только после того, как другие центры затрат получат свои доли. Другими словами, это то, что остается после остальных.

4) Метод целей и задач предусматривает определение реклам­ных расходов, необходимых для достижения маркетинговых целей, заложенных в маркетинговом плане.

5) Метод доходов на инвестиции исходит из того, что реклама — это материальная статья, действие которой не ограничивается бюджетным периодом. В этом случае на рекламные расходы смотрят как на долгосрочные инвестиции и пытаются определить поступления от таких инвестиций.

6) Метод приращения похож на предыдущий; здесь исходят из того, что последняя денежная единица, истраченная на рекламу, должна приносить такую же единицу поступлений. Первый из указанных методов исходит из того, что повышен­ный объем продаж обеспечит повышенное продвижение продук­ции, хотя может быть и обратная зависимость: при снижении объема продаж необходимо увеличить расходы на рекламу, т. е. увеличить процент средств, выделяемых на эти цели. Второй метод исходит из допущения, что необходимо соблюдать статус-кво с остальным рынком. Третий метод не является в полной мере привлекатель­ным, поскольку здесь делается допущение, что реклама — это необходимое зло, средства на которые следует выделять только

19 Продажи и управление продажами

После того, как удовлетворены остальные потребности. Такое ча­сто происходит во времена, когда компания в определенной сте­пени сворачивает свою деятельность, и первой жертвой на среза­ние бюджета становится реклама как нематериальный актив. Может быть, здесь вариантом является противоположный подход — обес­печение повышенной осведомленности потребителей о кампани­ях продвижения. Четвертый метод, возможно, является разумным, однако бухгалтеры утверждают, что сотрудники маркетингового отдела задают маркетинговые цели без должного учета их ценнос­ти, и такие цели иногда могут быть не связаны с прибылью. Пятой и шестой методы также кажутся обоснованными, а основное раз­личие между ними заключается в измерениях возможных выгод, в качестве которых может быть повышенная лояльность к бренду, в результате более высоких расходов на рекламу и определения соот­ношения, при котором маржинальные поступления равны маржи­нальным расходам. На практике компании при определении раз­мера указанного бюджета часто используют комбинацию указанных методов, например объединяют четвертый и пятый методы.

3. Административный бюджет представляет расходы, необходи­мые для работы офиса, занимающегося продажами. Такие расходы включают затраты на проведение рыночных исследований, решение задач административного характера и работу вспомогательных служб.

В связи с этим менеджер по маркетингу (или любой сотруд­ник, отвечающий в целом за функцию маркетинга и продаж) дол­жен определить на основе маркетингового плана на предстоящий год, какую долю бюджета отдела продаж следует выделить на каж­дую из трех составляющих бюджета, описанных выше. Такие рас­ходы должны, конечно, гарантировать, что прогнозный объем продаж будет достигнут.

То, что говорилось до сих пор, имеет отношение к бюджету отдела продаж; о бюджете продаж пока еще ничего не говорилось. Однако бюджет продаж более важен для компании, так как имеет гораздо больше последствий, и поэтому целесообразно для его объяснения выделить отдельный параграф.