Продажи и управление продажами

Качественные приемы

Приемы прогнозирования качественного характера иногда называются суждениями или субъективными приемами, посколь­ку они полагаются в большей степени на мнение и в меньшей степени на математику. Они часто применяются совместно с ко­личественными приемами, которые описываются в п. 15.5.

Метод изучения потребителей

В основе этого метода лежит опрос потребителей о предпола­гаемых покупках в течение периода, охватываемого прогнозом.

Об этом методе часто говорят как о методе рыночного исследова­ния. Для промышленных продуктов, где заказчиков относительно немного, такое исследование часто проводится торговыми пред­ставителями в ходе непосредственного общения с представителя­ми организации-заказчика. Единственной проблемой является то, что затем вам необходимо оценить, какая часть из указанных воз­можных закупок придется на вашу компанию. Еще одной про­блемой является то, что заказчики (и торговые представители), как правило, являются излишне оптимистичными, когда говорят о будущем. Обе указанные проблемы поэтому могут привести к значительной неточности прогноза.

Торговым представителям, занимающимся потребительскими продуктами, обойти всех потребителей невозможно, и поэтому лучшим методом является собеседование с ними в ходе проведе­ния рыночного исследования (возможно использование комплек­сного варианта, при котором вопросы в анкете формулируются рядом компаний — заказчиков опроса). Понятно, провести собе­седование можно только с небольшой выборкой из общего числа потребителей, и поэтому прогноз будет менее точным. Существу­ет также проблема выбора типа и числа вопросов, которые необ­ходимо задавать в ходе работы с выборкой. Лучше всего в ходе опроса не ограничиваться полярными вариантами, а постараться выявить градации мнений, которые более точно отражают поку­пательское поведение. Затем можно переходить к вопросу о веро­ятности покупки конкретных моделей или брендов, в число кото­рых нужно, конечно, включить ваши собственные модели и бренды.

Этот метод наиболее ценен в том случае, когда имеется не­большое число пользователей, готовых высказать свои намерения с достаточно обоснованной степенью точности. Поэтому данный метод, как правило, больше подходит к организационным покуп­кам. Он также может быть полезным приемом для сбора инфор­мации технического характера, которая затем может быть исполь­зована отделом исследований и разработок.

Мнение на основе суждения группы специалистов

Этот прием иногда также называют методом жюри, в котором рекомендации дают специалисты или эксперты, имеющие глубо­кие знания в анализируемой отрасли. Таких людей можно пригла­сить либо из самой компании, особенно из отделов маркетинга и

Финансов, или из других структур, специалисты которых обладают глубокими знаниями в отрасли. Более часто эксперты приглаша­ются из внешних структур и могут являться консультантами по вопросам менеджмента, действующими в конкретной отрасли. Иногда в число внешних приглашенных могут включаться специ­алисты из организаций-заказчиков, которые могут дать рекомен­дации с точки зрения этой организации. Таким образом, группа обычно состоит из собственных и приглашенных сотрудников.

Эти эксперты предлагают заранее подготовленные прогнозы и должны защитить свою точку зрения. Их взгляды в ходе таких обсуждений могут меняться. Если результатом работы становится несогласие между участниками, возможно, придется воспользо­ваться в качестве компромиссного варианта математической об­работкой высказанных мнений.

Этот метод прогнозирования называется «сверху вниз», ибо про­гноз готовится для отрасли, затем компания должна определить, какая доля из этого прогноза приходится на нее. Поскольку статистичес­кие данные на основе рыночных данных («снизу вверх») не собира­ются, появляется трудность распределения прогнозных данных по отдельным продуктам и территориям продаж, и любое такое распре­деление, скорее всего, будет носить произвольный характер. Про­гнозирование в этом случае представляет обобщенное мнение и в качестве такового полезно только тогда, когда и воспринимается как обобщенное, а не дается в отношении отдельных продуктов.

Разновидность этого метода называется «прогнозированием осторожного менеджера», в ходе которого персонал компании просят высказать свое мнение о позиции покупателей в компани - ях-заказчиках. Затем они должны взглянуть на продажи компа­нии глазами заказчика и «осторожно» оценить эти продажи, учтя такие факторы, как внешние экономические условия, предложе­ния конкурентов по параметрам дизайна, качества, времени дос­тавки и цены, а также других факторов, значимых для оценива­ния объема продаж компании.

Обобщенный прогноз торговых представителей

Этот метод предполагает, что каждый торговый представитель дает прогноз по каждому виду продукции для той территории, за которую он отвечает. Затем отдельные прогнозы обобщаются и получается прогноз на уровне всей компании. Поэтому понятно, почему он инолда называется подходом «на уровне низов». Прогноз каждого т°Ртоъото представителя должен быть согласован с его менеджеров продажам, а в некоторых случаях, когда это не­обходимо и с м#неджеРом подразделения, но в конечном счете именно менеджер по продажам утверждает окончательный прогноз.

Такой метоЯ относится к категории подходов «снизу вверх». Когда вознагрЛД61™6 связано с прогнозируемыми продажами (через квоты и-1™ Пели)> меньше причин для жалоб, поскольку прогноз по воз0агРажцению строится на основе тех данных, которые предоставь*-™ сами торговые представители.

Разновидность этго метода называется «определение разногласий в цифрах» и ЗДесь каждый уровень в иерархии предоставляет свой набор цифР до общения друг с другом. Торговые представители выдают свои щ*ФРы ш видам продукции и по потребителям, а ме­неджеры террит"°РИИ — цифры по территориям, за которые отвечают торговые представители - Затем они должны встретиться и обосновать различи3 в Цифрах - Тот же самый процесс происходит на уровне менеджлРа Региона, получающего показатели по отдельным территориям YLO в конечном счете опять же окончательное решение по прогнозу обл, ема продаж принимает менеджер по продажам.

Проблемой, с которой сразу же сталкиваются при использова­нии такого коЛ1Плексного мет°Да> становится то, что когда этот прогноз испол*>3Уется Д™ будущих вознаграждений (через задание квот или Еелеи)' У торговых представителей будет проявляться естественнаЛ склонность давать пессимистический прогноз. Эту проблему можЛ° в некоторой степени снять, если связать расходы на продажиЛ с прогнозным объемом продаж и с вознаграждением. Но в то #е вРемя> когда размер вознаграждения не связан с прогнозами по объему продаж, возможно, проявится стремление представить опТимис1ическии ваРиант, поскольку, как уже отмечалось выше V заказчиков и торговых представителей есть тенденция завышагь будущие показатели. Следствием комплексного подхода стано0ится Т0' чго в лК)бом случае прогноз может быть либо излишне пессимистичным, либо излишне оптимистичным. Это можно обЛяснить тем' чт0 торговые представители слишком озабочены своЛми повседневными обязанностями, чтобы давать объективные п;Р0ГН03Ы' и> возможно, они менее осведомлены о том, что на пр(?дажУ и* продукции оказывает влияние более широкий круг фаЛтоР08- В связи с этим их прогнозы, как правило, являются субъеЛсгивными-

Метод Дельфи

Этот метод напоминает метод на основе суждения группы спе­циалистов. Команда, занимающаяся прогнозированием, выбира­ется на основе одинакового набора критериев. Основная разница заключается в том, что здесь участники не собираются для совме­стных обсуждений.

Лидер проекта готовит список вопросов, обычно поведенчес­кого характера, например: «Как вы считаете, появятся ли новые технологии в следующие пять лет? Если да, то какую долю рынка они получат?» Затем этот список передается всем членам коман­ды, которые должны на вопросы ответить. Вопросы обрабатыва­ются подробно или проходят через второй этап, когда задаются вопросы об отдельной компании, после чего процесс, если необ­ходимо, переходит на следующий этап. Конечная цель — переве­сти мнения в некоторую форму прогноза. После каждого раунда задавания вопросов обобщенный ответ по каждому раунду сооб­щается всем членам команды, прежде чем они перейдут к следую­щему раунду. Поэтому члены команды могут скорректировать свои ответы в свете средних результатов.

Тот факт, что члены не встречаются друг с другом, означает, что на них не влияет мнение большинства, результатом чего мо­жет стать выработка более объективного прогноза. Однако как инструмент прогнозирования по отдельным территориям или про­дуктам, этот метод имеет очень ограниченную ценность. Он более полезен для предоставления общих данных о трендах в отрасли и, возможно, более полезен как технологический инструмент про­гнозирования. Им можно также воспользоваться для предостав­ления информации о новых продуктах или процессах, которые компания собирается разрабатывать.

Байесова теория решений

Этот прием относится к качественным методам, хотя на самом деле это сочетание субъективных и объективных методов. Описать подробно этот прием в данной книге невозможно.

Прием похож на анализ критического пути в том смысле, что здесь используются сетевые диаграммы и определяются вероят­ности для каждого события, происходящего в сети. Суть этого приема лучше всего показать на простом примере. К данной гла­

Ве трудно подобрать кейсы, которые могли бы охватить хотя бы большую часть материала главы. Поэтому в конце главы приво­дится подробное практическое упражнение, за которым следуют соответствующие вопросы, включающие байесову теорию реше­ний. Проработка этого упражнения позволит читателю получить некоторое понятие о том, как она работает.

Тестирование продукта и пробный маркетинг

Прием полезен для новых или модифицированных продуктов, по которым отсутствуют предыдущие показатели по продажам и в отношении которых оценить вероятный спрос трудно. Поэтому целесообразно оценить такой спрос для продукта в ходе тестиро­вания выборки рынка, которое проводится заранее.

Тестирование продукта включает использование образцов про­дукции до начала этапа полномасштабного производства с вы­боркой потенциальных пользователей и выяснение их реакции на продукт в течение заданного периода времени. Для этого их сле­дует попросить заполнять дневник, в котором они будут отмечать его недостатки, сообщать, как он работает, указывать свою реак­цию на него и т. д. Типы продуктов, которые можно испытывать таким образом, могут быть самыми различными, начиная от бы­товых приборов длительного пользования, например пылесосов, до консервированных продуктов, например супов. Однако есть ограничение, связанное с тем, что далеко не все продукты можно протестировать таким образом до начала этапа полномасштабно­го производства (в частности, потребительские товары постоян­ного спроса). Этот прием позволяет в первую очередь принять решение общего типа: «пойдет на рынке» или «не пойдет».

Для целей прогнозирования, возможно, более полезен проб­ный маркетинг. Он связан с ограниченным запуском продукта на небольшой территории, которая является испытательной площад­кой, например, таким городом может быть Бристоль или более крупная территория, например район, в котором принимаются передачи телевизионной станции Tyne-Tees Television (коммер­ческая телекомпания, ведущая передачи на северо-восток Анг­лии. — Прим. перев.). Таким образом, на небольшой территории имитируется запуск продукта в национальном масштабе, что, оче­видно, менее дорогостояще. Это особенно полезно для фирмен­

Ных продуктов питания, и результаты пробного маркетинга могут быть обобщены с точки зрения вероятного исхода запуска на на­циональном уровне. Однако эта оценка может охватывать только период запуска продукта на рынок, и через некоторое время фактор новизны может сойти на нет. Кроме того, этот подход предоставляет конкурентам преимущества, поскольку они могут наблюдать за тем, как происходит испытание, и поэтому любые потенциальные пре­имущества, связанные с неожиданностью появления продукта на рынке, теряются. Также на результаты тестирования могут повли­ять конкуренты, которые на период его проведения могут активи­зировать свои действия в том регионе, где проводится это тести­рование.