Продажи и управление продажами

Информация о ключевых клиентах и система планирования

Важность ключевых клиентов означает, что поставщикам не­обходимо рассматривать информацию, которую следует собирать и хранить по каждому клиенту, а также по целям, стратегиям и системам контроля, которые требуются для управления этими клиентами. Это может быть выполнено гпж помощи использова­ния информации о ключевых клиентах и_ системы планирования. В результате этого поставщик получит Следующие выгоды.

Постоянство действий

План помогает фокусировать принимаемые решения, которые в этом случае являются согласованными друг с другом и ско­ординированными между отвечающими за них менеджерами.

Мониторинг изменений

Процесс планирования побуждает менеджеров регулярно ана­лизировать влияние происходящих изменений на клиента и рас­сматривать возможные действия, которые потребуется предпри­нять, чтобы отреагировать на изменившуюся ситуацию.

Распределение ресурсов

В ходе процесса планирования неизбежно возникают вопросы фундаментального характера о распределении ресурсов. Некото­рые вопросы требуют обязательного решения: должен ли ключе­вой клиент получать больше ресурсов, столько же или меньше, чем остальные; как эти ресурсы должны быть размещены; как эти ресурсы следует распределить между ключевыми клиентами.

Конкурентное преимущество

Планирование стимулирует проведение исследований по оп­ределению лучших способов обслуживания клиента, чтобы дер­жать конкурентов на расстоянии.

Строительным блоком для планирующей системы является аудит клиента, в основе которого лежит создание информацион­ной системы, позволяющей собирать, хранить и распространять важные данные по клиенту. В табл. 6.5 показаны те данные, кото­рые могут войти в такую систему. В «жестких данных» учитыва­ются такие факты и показатели по клиенту, как проданные ему товары и услуги, обслуживаемые рынки и объем продаж (по чис­лу проданных единиц), поступления и прибыль по каждому по­требителю. Такие общие данные позволяют сформировать основ­ную информацию по клиентам.

Таблица 6.5. Информационная система по ключевому клиенту

Тип данных

Жесткие данные

Адреса, номера телефо - Члены структуры, отвечаю - нов, факсов и электрон - щей за принятие решения

Критерии выбора,

Конкретны Продаваемая продукция

Е заказчика и рынки,

Обслуживаемые им (размеры и темпы роста) Объемы продаж и поступления

Прибыль

Используемый капитал Операционные показате­ли (например, поступле­ния на используемый ка­питал, маржа прибыли)

Восприятия и отношения Процессы совершения покупок

Оценивание взаимоотно­шений

Проблемы и угрозы Возможности Сильные и слабые стороны поставщиков Сильные и слабые стороны соперников Изменения во внешней среде, влияющие на клиентов сейчас и в будущем

Продажи поставщика кли­енту в разбивке по продуктам

Уровни цен поставщика и его рентабельность в разбивке по продуктам Подробности по скидкам Продукция, ценовые уров­ни и продажи соперников Даты завершения дей­ствия контрактов

Конкретные даты охватывают такие аспекты, которые фоку­сируются в ходе трансакций между торговым представителем и потребителем, например объем продаж торгового представителя и его прибыль в разбивке по продуктам; ценовые уровни поставщика и его соперников; продукты соперника, проданные вашему заказчику; их объем и поступления; подробности по скидкам и даты завершения действия контрактов. Здесь также могут учиты­ваться абсолютные уровни, тренды и отклонения от целевых по­казателей.

«Мягкие» данные дополняют «жесткие», показывая качествен­ные оценки по клиентам (иногда они являются также более субъек­тивными). Ключевым требованием в этом отношении является наличие данных индивидуального характера: фамилии, должности, роли при принятии решений, критерии выбора (восприятие) отношение и участие в процессе покупки. Следует вести оценива­ние продолжающихся взаимоотношений, а также определение

Любых проблем, угроз и возможностей. Сильные и слабые сторо­ны поставщиков и соперников должны анализироваться как с точки зрения абсолютных, так и относительных параметров. И наконец, внешние изменения (такие, как снижающиеся рынки, технологи­ческие изменения, появление потенциально новых соперников) также должно отслеживаться, поскольку это может повлиять на будущий бизнес с клиентом.

Результаты такого аудита клиента можно обобщить в виде ана­лиза SWOT (рис. 6.4), при котором. изучаются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первоначальные сильные и слабые стороны поставщика обобщаются таким образом, что их можно было соотнести с теми возможностями и угрозами, которые характерны для деятельности клиента. В целом, анализ SWOT обеспечивает удоб­ную основу для принятия решений по повышению эффективности управления ключевыми клиентами и для той глубины понимания ситуации, которая необходима при разработке плана работы с таким клиентом. Например, могут быть предприняты действия для исполь­зования возможностей за счет имеющихся сильных сторон одновре­менно с минимизацией воздействия угроз.

В состав плана работы с клиентом входят процедуры по уста­новлению целей, заданию стратегий и осуществлению контроля.

Цели

План по работе с клиентом должен установить четкие цели на весь период планирования. Как правило, эти цели устанавлива­ются по показателям продаж или прибыли по каждому продукту для каждого клиента на этот период. Ценовые цели определяют целевые изменения цены за этот период. Когда клиента обслужи­вают больше одного поставщика, могут задаваться цели в виде доли в обслуживании. Например, анализ SWOT может идентифи­цировать возможность, которая является результатом проблем в обслуживании потребителя соперником. Это может поощрить разработку другой цели, которая позволит увеличить долю бизне­са, например, с 40 до 55%.

Продажи ключевым клиентам характеризуются длительным циклом. Поэтому часто является обоснованным не просто достичь отдельной продажи, а задаться целью вовлечь потребителя в процесс длительного взаимодействия, особенно, если период пла­нирования работы с этим потребителем является относительно коротким. Такие цели должны устанавливаться исходя из реакции клиента, а не из действий торгового представителя. Например, под­ходящими целями этого рода могут быть показатели, свидетель­ствующие о том, что потребитель согласился посетить рабочее ме­сто торгового представителя, участвовать в демонстрации его продукции или взять новый продукт на длительное опробование.

Стратегии

Стратегии — это средство, при помощи которых достигаются заданные цели. Например, цель убедить потребителя посетить рабочее место продавца потребует: определить, на кого из членов структуры, отвечающей за принятие решений, следует обратить особое внимание; выявить людей в команде, занимающейся уп­равлением этого клиента, которые отвечают за взаимодействие с этими членами; решить, какие действия необходимо предпринять, чтобы убедить потребителя совершить этот визит, а также указать конечные сроки. Разумеется, далеко не каждую деталь можно спла­нировать; надо оставить достаточно места для индивидуальных инициатив, однако без общей направляющей все виды деятель­ности такого рода могут стать нескоординированными или, что еще хуже, не учитывать поставленные задачи.

Контроль

Система контроля за планированием работы с клиентом по­зволяет проверить степень продвижения к достижению постав­ленных целей и по мере необходимости прибегать к корректи­рующим действиям. Так, оценить фактическое функционирование

8 Продажи и управление продажами по сравнению с целевым можно при помощи компьютеризиро­ванных продаж и анализа рентабельности. В некоторых случаях для сопоставления количественных и качественных параметров, которые достигнуты по сравнению с ожидаемыми, могут потре­боваться повторные встречи. Конечно, при этом необходимо со­гласовать со всеми заинтересованными лицами частоту таких встреч, состав участников, круг обсуждаемых вопросов. После прибытия участников на такое совещание следует выработать повестку дня и проанализировать информацию по обсуждаемым вопросам.

Важным аспектом является рентабельность по каждому клю­чевому клиенту. В этом отношении проверке должны подвергаться как расходы по взаимодействию с таким клиентом, так и по­ступления от продаж ему. Расходы на взаимодействие можно разбить на несколько составляющих.

А) Расходы на торговых представителей

В эту категорию входят затраты, связанные с торговыми пред­ставителями, работающими с данным клиентом, например, ме­неджера по работе с клиентами, сотрудника, занимающегося дан­ным клиентом, а также всех торговых представителей, работающих на местах и имеющих отношение к этому клиенту. Например, для клиента, имеющего множество точек розничной торговли, менед­жер по работе с этим клиентом должен договориться с менедже­ром по управлению торговыми представителями на местах о не­обходимом уровне поддержки (возможно, два посещения каждой точки в неделю). Затраты на такие посещения необходимо вклю­чать при расчетах расходов этой категории.

Б) Расходы на вспомогательный персонал

В технических сферах, таких, как телекоммуникации или ин­формационные технологии, к вспомогательному персоналу отно­сятся специалисты, например системные инженеры, которые могут участвовать в предварительном анализе и планировании, а также те сотрудники, которые выделяются для ведения эксплуатационной деятельности.

В) Другие расходы на продажи и маркетинг

В эту категорию могут входить затраты на конкретные продви­жения продукции для клиента, специальную упаковку и специаль­ные условия платежей, например дисконтные скидки. Специаль­ные соглашения по дистрибуции (например, доставка до каждого магазина вместо централизованного склада) также попадают в эту категорию.

Приведенный пример показывает, каким образом компания может разложить затраты на взаимодействие с клиентом на от­дельные составляющие, однако, конечно, любая организация имеет возможности разделить подобные расходы на самые разные катего­рии — в зависимости от тех обстоятельств, в которых она действует, или предъявляемых требований. Выделяя те или иные расходы в соответствующую категорию, можно сопоставить их с бюджетными параметрами или выявить участки, на которых необходимо про­вести исследование.

Выводы

В этой главе была рассмотрена важная задача — продажа про­дукции ключевым клиентам и управление взаимодействием с та­кими клиентами. Наблюдается тенденция, что для работы в ситу­ациях, когда дело касается дорогих и дешевых продаж, требуются разные навыки и умения по продажам. В связи с этим в этой главе также рассмотрены дополнительные навыки, умения и при­емы, необходимые для продаж ключевым клиентам.

Важнейшим ингредиентом в искусстве управления ключевы­ми клиентами является способность управлять взаимоотношени­ями с ними в течение длительного периода времени. Поэтому здесь мы обсудили способы, позволяющие формировать доверие, оказывать техническую и ресурсную поддержку, повышать уро­вень обслуживания и снижать риск у потребителя. Кроме того, в этой главе были рассмотрены способы принятия решения в отно­шении того, является ли система обслуживания ключевого кли­ента соответствующей, и если да, то как создать систему инфор­мации и планирования по взаимодействию с таким клиентом.