Продажи и управление продажами

Продажи ключевым клиентам

Навыки и умения, а также приемы, которые обсуждались в гл. 5, обеспечивают прочную основу для понимания сущности продаж. Однако существуют и специальные характеристики ключевых кли­ентов, из чего следует, что необходимо дополнительное осмысле­ние того, как следует добиваться успеха при продажах таким круп­ным заказчикам. Давайте сопоставим основные характеристики продаж с низкой стоимостью и продаж ключевым клиентам, как это показано в обобщенном виде в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Характеристики продаж с низкой стоимостью и продаж ключевым клиентам

Продажи с низкой стоимостью Продажи ключевым клиентам

Продажи часто осуществляются Для совершения продажи требует - в ходе разового общения ся несколько общений

Решение обычно принимается в присутствии продавца на заседании комитета) Решение принимает один чело­век или несколько сотрудников Сделка может быть одноразовой жающихся отношений Небольшие затраты Низкий уровень риска

Решение обычно принимается в отсутствии продавца (например,

В принятии решения участвуют

Много сотрудников

Обычно является частью продол

Большие расходы Высокий уровень риска

Различия между продажей с низкой стоимостью (например, по­купка компанией одного телефонного автоответчика) и большой стоимостью (например, покупка новой компьютерной системы для целой компании), показанные в табл. 6.3, приводят к разным по­следствиям для процесса продаж. Во-первых, поскольку продажи ключевым клиентам требуют множества взаимодействий, а решение (в принятии которого участвует большое число сотрудников) часто принимается в тот момент, когда торговый представитель не при­сутствует, то использование приемов по завершению сделок в зна­чительной степени ограничено. И действительно, их использование может вызвать настороженность заказчика и даже антагонизм, по­скольку время и ситуация, когда такие приемы применяются, в этом случае почти наверняка окажутся неподходящими.

Во-вторых, поскольку продажи ключевым клиентам обычно про­исходят как часть продолжающихся отношений (например, после­продажная поддержка в случае приобретения новой компьютерной системы будет очень важной), сотрудники, осуществляющие прода­жу, могут в глазах заказчика быть неразрывно связанными с самим продуктом. И наконец, поскольку продажи ключевым клиентам свя­заны с большими деньгами и являются очень заметными, это повы­шает в значительной степени риск для всех людей, принимающих участие в выработке решения. Поэтому важной задачей при прода­жах является убеждение заказчика в том, что ценность от покупки перевешивает расходы и сопровождаемые покупку риски.

Эффективная продажа ключевым клиентам является объектом исследования, проведенного группой Huthwaite Research Group, результатом чего стало появление книги, в которой описаны все полученные выводы и подходы, позволяющие добиваться продаж ключевым клиентам (Rackham, 1987). Приведенное ниже обсуж­дение описывает подход к продажам, предложенный этой иссле­довательской командой. Сам процесс продаж в схематичном виде представлен на рис. 6.2. В него входит модель из четырех этапов:

1) предварительный этап, целью которого является начало об­щения;

2) этап проведения исследования, в ходе которого устанавли­ваются факты и потребности заказчика;

3) этап демонстрации технических возможностей, в ходе которого торговый представитель показывает, как он может помочь заказчику;

4) заключительный этап, целью которого является получение подтверждения от заказчика продолжать сотрудничество. Это требует многочисленных общений, а целью на этом этапе не является непосредственная продажа, т. е. завершение сделки, а достижение определенного уровня вовлеченности потребителя (например, его присутствие на демонстрации продукции).

Цель: выявить факты о потребителе и его запросах

Демонстрация технических возможностей

Цель: показать, как торговый представитель может помочь заказчику

Обеспечение вовлеченности

Цель: обеспечить переход на следующий этап продаж

Рис. 6.2. Этапы процесса взаимодействия торгового представителя с ключевыми клиентами

Теперь давайте рассмотрим каждый из этих этапов.

Предварительный этап

Предварительному этапу группа Huthwaite Research Group уде­лила гораздо меньше внимания, чем остальным, только потому,

Ситуационные вопросы

О текущей ситуации, в которой находится потребитель

----------------------------- 1--------------------------

I

Для установления общего фона, чтобы

Вы могли затем задать 1

Вопросы по проблемам

О проблемах, трудностях или не­удовлетворении

Вопросы о последствиях

О влиянии или последствиях про­блем, с которыми сталкивается по­требитель

Что

Открывает

Скрытые запросы

Заявления потребителей о проблемах, связанных с текущей ситуацией

7

Вы уточняете эти проблемы, используя для этого

По мере того как сущность проблем становится более ясной и понятнее становится их важность, можно переходить к

Вопросы о соотношении запроса и его возможного решения

О степени важности решения для потребителя той или иной проблемы

Явно выраженные запросы

Заявления потребителей

О явных желаниях и стре­млениях, которые ваши товары и услуги могли бы удовлетворить

В результате чего привлекатель­ность вашего решения возрастает і

____________ I_____________

Выгоды

Демонстрация того, как ваши товары и услуги могут удовлетво­рить явно выраженные запросы

Рис. 6.3. Модель SPIN®

Довольно скучные, и если таких вопросов задается много, то он может выражать нетерпение. Успешно действующие торговые представители при подготовке к посещению стараются спланиро­вать его таким образом, чтобы число задаваемых вопросов было сведено к минимуму.

Вопросы по проблемам

Вместо того чтобы излишне долго останавливаться на пустых вопросах по ситуации, успешно действующие торговые представи­тели уделяют больше времени вопросам, связанным с проблемами. Типичным примером этого рода являются следующие вопросы.

•«В полной ли мере вы довольны тем оборудованием, которым пользуетесь в настоящее время?»

•«Каковы недостатки того, что вы обрабатываете эти данные вручную?»

•«Является ли ваше оборудование в полной мере надежным?» •«Трудно ли вам оперативно вызвать сотрудника по обслужи­ванию, для того чтобы он отремонтировал сломавшийся ко­пир?»

•«Возникают ли у вас какие-то проблемы, связанные с каче­ством?»

Эти вопросы поставлены таким образом, чтобы выявить про­блемы, трудности и разочарования в текущей ситуации, на основа­нии чего можно идентифицировать скрытые запросы заказчика. Хотя это важно для продаж, группа Huthwaite Research обнаружи­ла, что в большей степени это имеет значение при небольших, чем при крупных покупках. При работе с заказчиками, которым требуются покупки на большую сумму, сразу же после выявления их скрытых запросов предлагать решения не нужно (что часто имеет место). Торговому представителю более целесообразно пе­рейти к вопросам о последствиях, которые позволяют понять, насколько проблема воспринимается заказчиком серьезно, и только на основе такого знания предлагать то или иное решение.

Вопросы о последствиях

Между крупными и небольшими продажами существуют два важных отличия, связанных с уровнем затрат и степенью личного риска при каждом из таких типов покупки. Продажа ключевому клиенту часто требует получения санкции от руководства на боль­шие расходы и согласие пойти на высокий уровень риска для себя, который проявится, если будет совершена ошибка. Все это также является расходами на совершение покупки. Поэтому заказчики должны быть убеждены, что выявление проблем с помощью вопросов позволяет в значительной степени снизить общие расходы на покупку. Некоторые заказчики сами могут хорошо

Видеть все последствия своего решения, но во многих случаях по - настоящему серьезные проблемы могут быть восприняты только тогда, когда торговый представитель задает соответствующие вопросы.

Вопросы, связанные с последствиями, разрабатываются таким образом, чтобы побудить потребителей заявить о последствиях и появлении в связи с этим проблем. Работающие на местах лучше понимают скрытые запросы (проблемы, трудности или неудов­летворение), связанные с текущей ситуацией. Например, вопрос по проблеме может выявить, что какое-то оборудование является ненадежным; в качестве вопроса о последствиях можно спросить, к чему может привести такая ненадежность: к снижению выхода продукции, большему неудобству в работе с этим оборудованием, более высоким издержкам из-за оплаты простоев работников и т. п. Типичными вопросами этого рода могут быть следующие. •«Какой эффект оказывает ненадежность на выход вашей про­дукции?»

•«Может ли ненадежность привести к повышению расходов?» •«Не приводит ли трудность в использовании компьютера к более высоким расходам на подготовку персонала?»

•«Как опоздание в доставках комплектующих влияет на дея­тельность ваших заказчиков?»

•«Каковы последствия того, что поставщик с опозданием ока­зывает услуги по ремонту?»

Вопросы, связанные с последствиями, являются центральны­ми для обеспечения успеха при продажах ключевым клиентам, поскольку они формируют восприятие заказчика с точки зрения серьезности проблемы. Рекхэм (ЙжЖЬат, 1987) назвал эти вопро­сы неприятными, поскольку они связаны с такими проблемами, как возросшие расходы, более низкий выход продукции и опозда­ние в поставках. Следующий этап — использование вопросов о соотношении запроса и возможного решения для формирования восприятия заказчика в отношении ценности или полезности пред­лагаемого ему решения.

Вопросы о соотношении запроса и возможного решения

Вопросы о соотношении запроса и возможного решения пере­ключают фокус внимания с проблем трудностей и разочарований на более позитивное обсуждение возможных решений. Например, вопросы, связанные с проблемой, могут выявить, что какое-то обо­рудование является ненадежным; вопросы, связанные с послед­ствиями, возможно, позволят установить, что результатом исполь­зования такого оборудования будут повышенные затраты и мень­ШиЙ объем выхода продукции; вопросы о соотношении запроса и возможного решения могут быть сфокусированы на ценности предлагаемого решения.

Продавец «...Итак, ваша основная проблема — нена­

Дежность работы оборудования, что ведет к избыточным расходам и более низкому вы ходу продукции {вопрос о соотношении зап роса и возможного решения). Поэтому из того, что вы сказали, следует, что вы, наверное, заинтересованы в более надежном оборудо вании?»

Заказчик «Да, нам необходимо избавиться от этой про­

Блемы».

Продавец (вопрос о соотношении запроса и возможного

Решения) «Если ваше оборудование имело бы время простоя всего два часа для техническо го обслуживания каждые шесть месяцев, как это повлияло бы на издержки?»

Заказчик «Это очень резко позволило бы сократить

Накладные расходы; в год мы могли бы эко номить до 50 000 ф. ст.»

Продавец (вопрос о соотношении запроса и возможного

Решения) «А как это повлияло бы на выход продукции?»

Заказчик «Выход продукции мог бы увеличиться на 5%,

Что в денежном исчислении составляет дополнительные 100 000 ф. ст.» Вопросы о соотношении запроса и возможного решения Рек-хэм назвал позитивными вопросами, потому что они фокусируются на полезности или ценности решения проблемы. Другими словами, они позволяют получить от заказчиков те ответы, которые они дают с удовольствием.

Типичными примерами вопросов этого типа могут быть сле­дующие.

• «В какой степени вам поможет сокращение времени простоев оборудования?»

• «Почему сокращение времени на подготовку для вас являет­ся важным?»
•«Какие выгоды предоставит вам более быстрое оборудование?» •«Почему вам хотелось бы добиться снижения товарно-мате­риальных запасов?»

•«Сэкономит ли ваши деньги отсутствие необходимости про­водить подготовку сотрудников?»

Такие вопросы фокусируются на ценности решения проблем, с которыми сталкивается заказчик, и они создают позитивную атмосферу, в которой осуществляется бизнес. Более того, такие вопросы побуждают заказчика сообщать торговому представителю о положительных аспектах, а не действовать в прямо противопо­ложном направлении. В результате этого заказчики сами убеждают себя в ценности решения возникших проблем. Здесь критично, что процесс предоставляет возможность заказчику стать членом структуры, отвечающей за принятие решения. Важность подоб­ного подхода поясняется в рассматриваемом кейсе.

Продажа ключевому клиенту

Однажды торгового представителя, успешно действовавшего в отрасли оборудования для контроля за производственными процессами, спросили о том, как он продал систему, которая стоит много миллионов фунтов стерлингов одной крупной не­фтяной компании. На это торговый представитель ответил, что главное — это помнить, что во всем процессе продаж торговый представитель играет очень небольшую роль. Настоящая про­дажа происходит не тогда, когда торговый представитель нахо­дится на месте, а когда люди, с которыми он ведет переговоры, возвращаются к себе в офис и пытаются убедить там в необхо­димости покупки других сотрудников. Его успех обусловлен тем, что он действует так, что люди, с которыми он общается, после этого знают, как убеждать других в достоинствах его продукции. Он действует как режиссер. Его работа происходит во время репетиций, а не в ходе самого представления. Но слишком много торговых представителей хотят быть великими актерами, и даже если они действительно преуспевают в исполнении своей роли, они не должны находиться на сцене дольше, чем в течение какой-то незначительной части всего процесса продаж. Но успешный торговый представитель должен так подготовить свою «труппу», чтобы ее выступление не закончилось провалом.

Предоставление заказчикам шанса объяснить полезность ре­шений торговому представителю позволяет этим людям получить

Ценный опыт в том, как следует представлять убедительное объяс­нение и другим сотрудникам в компании. Это способствует так называемым внутренним продажам, которые часто необходимы при продажах ключевым клиентам.

Комбинация вопросов о последствиях и о соотношении запроса и возможного решения позволяет заказчику перейти от описания своих скрытых запросов (например, проблемы ненадежности оборудования или трудности в использовании компьютера) к формулированию явно выраженных запросов («Мне необходимо более надежное оборудование» или «Я хотел бы иметь компьютер, который проще в использовании»). Двойной эффект от уточнения степени серьезности проблемы (через вопросы о последствиях) и понимание ценности решения (через вопросы о соотношении зап­роса и возможного решения) должны убедить заказчика в необхо­димости добиться решения проблемы, для чего ему следует купить соответствующий товар или услугу.

Обычно за вопросами о проблемах и о последствиях, как это заложено в аббревиатуре SPIN®, следуют вопросы о соотношении запроса и возможного решения. И действительно, Рекхэм выяснил, что торговые представители высшего уровня, прежде чем задавать вопросы о соотношении запроса и возможного решения, выясняют проблемы. Конечно, в зависимости от конкретной ситуации в указанной последовательности вопросов могут быть перестановки.

Например, если заказчик демонстрирует явную потребность (например, «мы должны купить более надежное оборудование») уже на первом этапе посещения, то тогда, чтобы сформировать высокую воспринимаемую ценность нового оборудования, будет целесообразно перейти сразу же к вопросам о соотношении зап­роса и возможного решения. Существуют также ситуации, когда вопросы этого типа не должны вообще применяться. Если, на­пример, заказчик высказывает явно выраженную потребность (например, «мне необходим копир, который может копировать цвет­ные слайды»), задавать вопрос о соотношении запроса и возмож­ного решения типа «Почему вам нужен копир для цветных слай­дов?» имеет смысл только тогда, когда торговый представитель может предложить копир, который удовлетворяет эту потребность. Од­нако если торговый представитель не может удовлетворить этот запрос, то задавать вопросы о соотношении запроса и возможного решения будет нецелесообразно.

Демонстрация технических возможностей

Обоснованным шагом после выявления явных запросов явля­ется демонстрация торговым представителем технических возмож­ностей, позволяющих удовлетворить эти запросы. Чтобы сделать это, следует воспользоваться выгодами продукции, которые не­посредственно соответствуют выраженным запросам. Ситуация может быть следующей.

Покупатель (выражая свою потребность) «Я хочу систе

Му, у которой показатель ошибок не превы шает 1 на 200 000».

Продавец {демонстрация выгоды) «Я с удовольствием

Могу заявить, что наша система обеспечивает такую точность. У нее показатель ошибок не превышает 1 на 500 000». Здесь важно подождать, пока явно выраженные запросы не будут заявлены;

После этого торговый представитель знает, какая выгода (утверждение, которое показывает, как выраженная потребность может быть удовлетворена) является для потребителя важной. Ти­пичной ошибкой при продажах ключевым клиентам является слиш­ком раннее обнародование потенциальных решений. Дело в том, что клиент часто еще не убежден в том, что у него есть потребность, и поэтому выдвигает различные возражения. Например, вот какой может быть ситуация при попытке продать компьютер. Покупатель (скрытая потребность) «У нас действительно возникает проблема с использованием разных видов шрифтов, которые применяются в на шей нынешней системе». Продавец (потенциальное решение) «Да, я знаком с от­

Четами по этой проблеме для той системы, которой вы пользуетесь. Мы разработали программное обеспечение, которое позволяет из­бавиться от этой проблемы». Покупатель (возражение) «Прекрасно, но вы ведь не думаете, что я заплачу 3 500 ф. ст.

Только за то, чтобы избавиться от некоторых трудностей с шрифтами?» Поскольку торговому представителю не удалось сформулировать проблему правильно и придать высокую ценность с точки зрения потребителя своему решению при помощи вопросов о последствиях и о соотношении запроса и возможного решения,

ШшШ

Покупатель вполне обоснованно выдвигает возражение, связанное с высокими расходами.

Получение согласия на взаимодействие

Вместо того чтобы попытаться завершить сделку, большин­ство ключевых клиентов должны:

•получить согласие у заказчика присутствовать на демонстра­ции продукта;

•получить согласие от заказчика испытать новый материал; •убедить заказчика предоставить торговому представителю воз­можность обратиться к лицу более высокого ранга, прини­мающему решение. Попытки завершить сделку, используя неподходящие по характеру или по времени приемы, могут вызвать у заказчика раздражение, что особенно характерно для опытных потребителей, которые понимают, что происходит. Такая практика ведет к ухудшению личных отношений, столь важных при продажах ключевым клиентам. Вместо этого Рекхэм (1987) предложил трехэтапный процесс, в ходе которого торговый представитель должен осуществить следующее.

/. Удостовериться, что общение ведется с ключевым клиентом

Сложность покупки ключевым клиентом означает, что у за­казчика по мере того, как общение движется к завершению, могут сохраняться сомнения или озабоченность. Умелый торговый пред­ставитель спрашивает своих клиентов, есть ли у них какие-то со­мнения, которые необходимо прояснить, например:

Торговый «Хорошо, кажется, мы обговорили все основ-

Представитель ные вопросы. Есть ли какие-то другие аспек­ты, о которых вы хотели бы мне рассказать?»

2. Обобщить выгоды

Чтобы представить четкую картину основных вопросов, кото рые были рассмотрены в ходе обсуждения и избежать любого недо понимания, успешно действующие торговые представители, до того как сделать предложение, обобщают ключевые аспекты. Например Торговый «Чудесно, мы обсудили, каким образом эта

Представитель новая система, благодаря своему более быст-

Рому действию и более простому управлению ею, сократит расходы приблизительно 50 000 ф. ст. в год. Также мы рассмотрели, как эта система использует проверенные компонен­ты, что означает, что проблемы с надежнос­тью, с которыми вы сталкиваетесь сейчас, ос­танутся в прошлом.»

3. Предложить продолжить общение

Следующим естественным шагом является предложение про­должить общение (или заключить соглашение о совместных дей­ствиях). Это, с одной стороны, продвинет процесс продаж, а с другой, является естественным продолжением, конечно, при ус­ловии, что достигнут этап, когда следует принимать решение, и что потребитель демонстрирует достаточно высокий интерес к предложению. Например, предложение о сотрудничестве может выглядеть следующим образом.

Продавец «Я рад, что вам понравилось то, что мы об­

Суждали. Могу ли я предложить, чтобы следующим шагом для вас и для вашего менеджера, отвечающего за контроль за качество продукции, будет посещение одной местной компании, где вы можете увидеть нашу систему в работе». В этом параграфе был проанализирована четырехэтапная модель продаж ключевым клиентам. Далее мы изучим основные аспекты управления ключевыми клиентами и начнем с формирования взаимоотношений с ключевыми клиентами.