К черту цены! Создавайте ценность

Разработка неочевидного решения (стратегические продажи)

Понимание бизнеса

Как мы говорили, каждое коммерческое предприятие действует на основании ряда финансовых показателей. Они описаны ниже.

Снолько компания получает на реализации продукции?

Снолько нужно потратить, чтобы получить эту выручку?

Снолько компания делает на том, что продает? В накую сумму обновится ведение бизнеса? Что удается полошить б карман?

Бизнес General Motors довольно сложен, бизнес химчистки прост, но в их основе лежат общие принципы. Менеджмент заботят следующие пять показателей: выручка, себестои­мость, маржа, затраты и прибыль. Теоретически каждого сотрудника организации волнует один или несколько из них. Акционеры думают главным образом о прибыли. Для CEO важны все пять показателей, они постоянно находятся в его поле зрения. Вице-президент по продажам сосредоточен на трех: выручке, себестоимости и марже. Затратами, вероятно,

О

Наиболее обеспокоен директор по оперативной деятельности (COO ). А продавец в первую очередь заинтересован в марже, так как получает определенный процент от маржи, которую обеспечивает. Иными словами, каждого волнует определенная часть отчета о прибылях и убытках.

Нам достаточно понимать, что все следствия бизнес-решений оказывают влияние на один или несколько показателей.

И поэтому продавец, стремящийся предложить неочевидное решение, должен разо­браться в них и выяснить, как они могут измениться из-за его продукта или услуги. Суть неочевидного решения - в достижении такого результата, который улучшит один или несколько финансовых показателей организации.

Возьмем, к примеру, компанию, руководство которой считает, что из-за устойчивого роста доли дорожных расходов им нужно сделать что-то, чтобы взять под контроль стои­мость путешествий. Что сделал бы обычный хороший менеджер? Он организовал бы сбор предложений по решению задачи, подробно описал бы цель и условия. Все рассматривалось бы лишь с точки зрения того, как сократить дорожные расходы. У поставщиков запросят информацию о размере компании, контрагентах, истории успеха. Схема предсказуемая.

Продавец, который пытается сэкономить на мелочах, получает дополнительную 0,5 %- ную скидку от сети гостиниц, небольшие уступки по условиям авиаперелетов и аренды авто­мобилей и затем составляет смету на суточные, - играет по правилам мира сделок. Зачем он вам вообще? Достаточно компьютера, который рассчитывает квоты. Взгляните на левую часть рис. 3.5: такое предложение затрагивает только затраты и не влияет на бизнес в целом.

Рис. 3.5. Результат осознания Пред полагаемо# решение

Выручка Себестоимость Марж л

Затраты Впияниенлошнм

Прибыль

Неочевидное решение

В Ы рУЧ Кс1 Вд няни* на бизнес

Се':"?с ТОНГ-1 ость Март л

-.атраты ь<"чни-н,.,,

ПрИС'Ы. ПЬ ЬниЧни - н, ' - Н-1

Фактически большинство реагирует на сбор предложений именно так, как было опи­сано. Люди, чьим мнением клиент интересуется, принимают за данность то, что описанное им решение является оптимальным для достижения желаемого результата.

Опытный сейлз, напротив, вступит в диалог с менеджером, который первым заметил, что на командировки тратится слишком много денег. Постепенно продавец подведет собе­седника к пониманию того, что контроль путевых расходов может быть достигнут не только выбиванием скидок и тотальной экономией. Что если решение заключается в реорганизации процесса, которая повлечет за собой рост выручки и даже прибыли? Вариант - наладить оплату гостиничных номеров и авиамиль авансом или по оптовым ценам. Эти меры обяза­тельно поднимут выручку, а кроме того, они обещают дополнительную прибыль, несмотря на затраты. Правая часть рис. 3.5 - это результат осознания, альтернатива очевидным стра­тегиям сокращения затрат, представленным слева.

Знание отрасли

При поиске неочевидного решения знание рынка проясняет ситуацию. Почему же создание ценности - там, где пересекаются понимание бизнеса и знания об отрасли? Дело в том, что отрасль обязательно должна рассматриваться через призму пяти финансовых пока­зателей, а их применение в разных отраслях сильно различается.

Фактически знание отрасли - это, во-первых, сравнение, а во-вторых, понимание вза­имосвязи. Например, если, изучая консалтинговый бизнес (или другой рынок, основанный на интеллектуальной собственности), вы обнаружите, что у некоей фирмы прибыль гораздо ниже, чем у конкурентов, то, вероятно, ее угнетают проблемы с затратами, требующие вме­шательства.

Итак, по большей части знание отрасли - это владение информацией о стандартах и о деятельности рассматриваемой компании в сравнении с конкурентами. Мы говорим об отно­сительной эффективности. Как обстоят дела у интересующей нас фирмы? Дотягивают ли

Ее показатели - например, коэффициент валовой прибыли - до среднеотраслевых? К каким выводам пришли бы вы, взглянув на данные из популярной базы коммерческой информа­ции?

Прибыльность АРР Д<1п|1пкШ СегМ1ап РауеНех Среднеотрасле­вое значение

Коэффициент 51,1% 20,5% 45,9% 66,8% 52,6%

БаЛОБОЙ

Прибыли

Получат ли компании, чьи показатели представлены в таблице, выгоду при нынешнем положении дел? Как вы видите, вам вовсе не нужно быть экспертом в расчете налогов и зарплаты, чтобы спрогнозировать развитие событий. Даже не зная, о какой отрасли идет речь, мы можем сделать некоторые общие выводы. Или возьмем, к примеру, производство автозапчастей. Какие из следующих цифр вызывают у вас интерес?

Показатель №шмл ЕхМе 1_еа1 Ма;пя Среднеотрасле-

Сопйок 1п(етпа(1опл1 вое значение

Себестоимость 0,51 0.09 0,09 0,38 0,75

Продаж

Рентабельность 3,2% (6,3%) (5,9%) 2,8% 4,7%

Продаж по чистой

Прибыли

Как видите, чтобы получить кое-какие сведения о компании, достаточно тщательно сравнить ее с конкурентами.

Навыки использования вопросов

Давайте вернемся к ограничениям коммуникации и вспомним вторую часть принципа склонности к подтверждению: люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили. Исходя из вышеприведенного постулата вам и следует задавать вопросы о неочевидном решении. Цель - выстроить вопросы таким образом, чтобы клиент попро­сил вас высказать экспертное мнение, дать совет и предложил вам перейти к дискуссии по поводу вашего решения. О предполагаемых им методах воздействия на бизнес клиент и не догадался бы без вашего тактичного руководства. Благодаря вам он переосмыслит свои цели.

Практика подтверждает: самый дефицитный навык - умение выяснить подлинные нужды партнера.

В 63,5 % случаев решения предлагаются до того, как клиент рассказал о своих потребностях.

87 % продавцов начинают с вопросов о решении, которое хочет получить клиент.

В итоге продавцы получают список желаний клиента, но не знают насущных потребностей бизнеса.

Результат: огромное количество времени продавцов тратится зря. Если в штате 500 продавцов и за день каждый проговорит час, то за год впустую будет потрачено целых 7000 часов.

Навыки в действии

Несколько лет назад наш друг занимался продажами в Moore North America (ныне RR Donnelly) и имел дело с Budget Rent A Car. У заказчика была проблема: он тратил слишком много на печать. Задача была очевидна - сократить стоимость процесса. В Budget Rent A

Car надеялись получить уйму предложений и выбрать из них самое экономичное. Подход логичный, и многие компании пошли бы по тому же пути ради уменьшения расходов. Но команда продавцов нашего друга нашла более удачное и, само собой, неочевидное решение. Оно быстрее приближало цель и приносило больше выгод.

План вовсе не предполагал снижения стоимости каждой операции печати и состоял из трех пунктов:

- сокращения персонала благодаря аутсорсингу;

- объединения идей по получению прибыли;

- достижения экономии за счет масштаба.

Последовательно рассмотрим каждый. Следует заметить, что неочевидное решение часто рушит чьи-то планы. Никто не хочет терять место из-за привлечения аутсорсеров. Пытайся наш друг вести дела не с теми людьми, его голос попросту утонул бы в шуме воз­мущения. В ходе проведенного исследования он выяснил, что координацией и управлением процессом печати в Budget Rent A Car занимаются несколько сотрудников из разных отделов. Было предложено переложить их обязанности на одного эксперта. Это давало компании воз­можность перераспределить драгоценные человеческие ресурсы. Как следствие, оператив­ная информация по печати стала доступна в любое время, и больше не требовалось ждать, когда сотрудники ответят на запрос, и затем ходить вокруг принтера. Идея не только сэко­номила крупные средства, но и избавила руководство фирмы от головной боли.

Далее, одной из главных задач компании было повышение доходов. Поэтому наш друг с порога отмел минимизацию затрат на печать. Зато он изучил несколько маркетинговых кампаний заказчика и нашел способ привлечь клиентов с помощью креативных маркетинго­вых акций, использования других списков рассылки и т. д. Оригинальное бизнес-решение он сумел подготовить исключительно благодаря своему рыночному опыту и, что любопытно, раньше никогда не сотрудничал с компаниями по сдаче автомобилей в аренду, то есть не был глубоко знаком с отраслью. Но его знания о бизнесе и кое-какие дополнительные изыскания проторили ему путь. В свое время он брал в аренду несколько автомобилей, разговаривал с владельцами таких фирм и имел общее представление о том, как они работают. Наш друг быстро разобрался в проблемах с производством и дистрибуцией, возникавших у филиалов компании. И Budget Rent A Car совершенно не ожидала идей по получению доходов от сво­его поставщика услуг печати.

Наконец, если бы наш друг ограничился одним участком печатной деятельности Budget Rent A Car, то получил бы очень маленькую прибыль. Однако он выказал готовность удовлетворить все затрагивающие печать потребности компании, в том числе маркетинго­вые. Таким образом, он предложил большую экономию за счет масштаба, и заказчик дей­ствительно сократил расходы на печать.

Другим неочевидным решением стали сводки ценности. Ежемесячно он предоставлял Budget Rent A Car подробный отчет о том, чего добился, включая сокращение затрат на печать, экономию за счет масштаба, претворенные в жизнь идеи по поводу увеличения дохода и достигнутые результаты. Раньше руководство компании имело крайне поверхност­ное представление о том, где и в каких количествах теряет деньги, а также сколько и на чем способно сэкономить. Наш друг предоставил топ-менеджерам фирмы-заказчика поша­говую схему для расчета достигаемой экономии и потерь (он минимизировал их благодаря

Внедрению нового процесса). А так как он был хорошо знаком со СПИН-продажами[6], он начал беседу о своем предложении с двух вопросов. Первый касался неэффективных или просто сложных процессов. Второй звучал примерно так: «Представляете ли вы все затраты на изготовление печатного документа?» Конечно, он знал ответы, но делал вид, будто не

Знает. Сотрудники должны были учесть все - от ответного телефонного звонка до работы принтеров и отчетности.

Он выбрал один из самых неэффективных процессов. Чуть раньше, во время исследо­вания, представитель одного из филиалов компании вытащил карту и сказал: «Посмотри, выглядит ужасно. Нужна вечность, чтобы сделать ее, и стоит она целое состояние». Оказа­лось, что эти карты (точнее, схемы маршрутов от агентства до некоторых местных досто­примечательностей) распечатывались штучно, обходились дорого, были одноцветными и выглядели как обычные листовки, выданные копировальной машиной. Поэтому наш друг создал программную оболочку для печати по требованию (так как хранение карт на складе было одной из сложнейших проблем), с помощью которой он наносил на бланк свой фир­менный сине-оранжевый логотип, и затем печатал черно-белые изображения поверх него. Так документ получался четырехцветным и смотрелся симпатично. Наш друг наладил еже­недельный развоз именно тех карт, которые требовались в той или иной местности. Эффек­тивность была невероятной и обеспечила значительную экономию.

Еще один процесс, с которым было не все в порядке, - это закупки, и особенно закупки четырехстраничных бланков соглашения об аренде. Budget Rent A Car тратила миллионы долларов на эти бумаги, которые должен заполнять берущий машину напрокат. Операторы компании заказывали их от случая к случаю, и не существовало способа объединить запросы (а чем крупнее заказ, тем дешевле печать и тем больше экономия). Поэтому наш друг решил организовать сборы заказов так, чтобы они автоматически отправлялись дважды в месяц. Эта мера позволила сократить затраты и повысить доходность.

Переход на такую систему обошелся недешево, но он изменил всю схему. Удалось сэко­номить гораздо больше, чем если бы фирма просто заказывала полиграфию у поставщика с самыми низкими расценками. Привлекательность решения была не в красоте верстки, а в том, насколько улучшились финансовые показатели компании с миллиардным оборотом.