"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это - крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому
Обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987 г. годовой оборот
"Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира рабо-
Тает почти 400 тыс. человек. Фирма является крупнейшим производителем
Электронно-вычислительной техники и оргтехнического оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг фэбьюлэ-
Шинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со сто-
Роны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что философией ее
Предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акцио-
Неров, т. е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший прези-
Дент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал се-
Бя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда
В 1971 г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на
36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уот-
Сон-старший - один из самых успешных промышленников 20-30-х годов - был
Гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: "Think"! - "Думай"! -
Как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством
Компания "Ай-биэм" стала ведущим производителем счетных машин, работаю-
Щих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ
И поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономичес-
Кой истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место
Среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсо-
На-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда
Не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и
В неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками,
Он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием,
Ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена
Снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный кли-
Мат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел се-
Бя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и тре-
Бовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам:
Часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие
Должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал
Способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совер-
Шал ошибки, он создал так называемый "penalty box" - "ящик (коробка) на-
Казаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на дру-
Гое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на
Ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал
Всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся чле-
Ном демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР.
Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения
Объема производства ядерного оружия. Это - мобильный и организованный
Человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное вре-
Мя он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и
Вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой
Во время войны пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт
Быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и пре-
Высил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд.
Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало
Держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не
Удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной
Технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрес-
Сивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе.
Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в
Такой степени, в какой это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная орга-
Низация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные
Модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как
Те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании явля-
Ется идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и це-
Лую программу обслуживания, т. е. компьютер плюс постоянное обслуживание
Персоналом фирмы.
Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала прог-
Рамма не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду.
Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за
Арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечива-
Ются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для
Фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически пол-
Ностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание
Клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех
Проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по
Сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта
Программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она
Приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного
Рынка фирму уже практически не задевали.
Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что
Она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже
Тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую пере-
Довую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в вы-
Пуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась
Настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удава-
Лось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели
Все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.
На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого
Концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложи-
Ла компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ
Конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы
Нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента.
Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех
Наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы,
Предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие
Психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, ре-
Шавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен размес-
Тить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организо-
Вали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчерки-
Вая, что они - ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников,
Которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни ми-
Нуты.
Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам
"Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им
Было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы.
Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было до-
Роже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что
Общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они
Не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти не-
Видимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная
Цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сот-
Рудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу
"Ай-би-эм", это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по
Сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения
Его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравни-
Вать с конечной ценой предложения конкурента.
Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбы-
Товой организации "Ай-би-эм", но и вообще американский подход к марке-
Тингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто ре-
Шает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче,
"обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, - вплоть до предло-
Жения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно
Больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская техно-
Логия сама по себе уже ведущая и т. д.
В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы
Обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало инфор-
Мированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить.
Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления амери-
Канских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупате-
Лями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются
Представителями крупных американских концернов давал определенное преи-
Мущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспо-
Собными западноевропейскими фирмами.
Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем привела к
Тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, дол-
Гое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и прода-
Же крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и
Малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это
Не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал "Форчун",
Который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которо-
Го "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как лидирующее американское
Предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место.
Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в настоящее вре-
Мя, являются исключительно домашними (внутренними). Это - прекращение
Роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьез-
Ным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономи-
Ческий журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время
Считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись,
Большинство клиентов распознали, как сумму трюков".
Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и в том,
Что он только под большим давлением клиентов стал развивать программы
Для своих компьютеров. Конечно, компьютер, даже самый передовой и самый
Дорогой, без подходящей программы не имеет никакой ценности для покупа-
Теля. Но, например, к новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была
Разработана спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и
Под большим давлением клиентов. Да и то эта программа малоэффективна по
Сравнению с программами и компьютерами конкурентов.
Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в области
Компьютерной технологии зависит не столько от разработки нового оборудо-
Вания, сколько от новой программы.
Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого роста
Падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, - на 9%, то в 1986 г.
- уже только на 2,4%. Одновременно оборот конкурентов увеличивался нам-
Ного быстрее. Параллельно расширялась их доля рынка. Например, оборот
Второй фирмы на американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в
Этот период на i0 и 31% в год.
Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал занимать
Лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в соответствии со
Своей философией, которая, по мнению специалистов, состоит из следующих
Моментов:
- объявление о создании новой компьютерной системы в форме госу-
Дарственной церемонии. При этом делались многообещающие заявления о но-
Вых мощностях и преимуществах данной системы в сравнении с оборудованием
Конкурентов (хотя в эти годы оборудование еще не выпускается, это будет
Только через несколько лет);
- объявление о создании новой системы за несколько лет до ее появле-
Ния в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на рынке, так как мно-
Гие потенциальные клиенты откладывают свое решение о закупке компьютер-
Ных систем в ожидании новой модели.
Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке,
"Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать сливки" на рын-
Ке, где ожиданиями клиентов аккумулированы большие свободные инвестици-
Онные средства.
Вот, скажем, при работе над новой серией под названием "Сьерра" рек-
Лама и пропаганда концерна долгое время твердила, что это будет самая
Функциональная и самая мощная линия. Однако эта система уже довольно
Скоро перестала действовать, а сам компьютер оказался отнюдь не более
Мощным, чем модель конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Ка-
Питал", концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды".
В настоящее время для этого концерна назрела серьезная необходимость
Детально проанализировать не только всю систему маркетинга, но и саму
Концепцию маркетинга, всю систему и организацию управления предприятием.
Но, учитывая то, что предприятие все-таки является ведущим в области
Компьютеров и имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы,
Что эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы "Ай-би-эм"
Ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут делать самые элемен-
Тарные и серьезные ошибки.
