ТРЕНИНГ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Важность тренинга
Некоторые в отрасли общественного питания считают тренинг персонала не инвестицией в прибыльное предприятие, а пустой тратой денег. Как только объем продаж падает, они первым делом урезают финансирование тренингов для работников, а то и вовсе прекращают их. Под это подводится обоснованная на первый взгляд база: при высоком уровне текучести кадров в отрасли нет смысла обучать людей, которые все равно уйдут, с этой точки зрения тренинг выставляется как обучение работников для «постороннего дяди».
Сторонники этой неправильной точки зрения упускают важное соображение о причинах ухода персонала. Может, работники так охотно увольняются как раз потому, что руководство не нашло времени, денег и сил, чтобы уделить им должного внимания? А между тем тщательно и любовно подготовленный и обученный персонал означает сокращение текучести, снижение нервозности на рабочих местах, затрат и сбоев в работе, прогулов и соответственно — рост эффективности работы и повышение уровня удовлетворенности клиентуры.
Если правильный тренинг способствует снижению текучести кадров, то затраты на него более чем оправданны. Вот данные о текучести кадров в ресторанах разных категорий:
|
Годовая текучесть кадров, % |
||||||
|
Категория ресторана |
Весь |
Персонал |
Штатный персонал |
Почасовые работники |
||
|
2002 |
2004 |
2002 |
2004 |
2002 |
2004 |
|
|
Полносервисные рестораны со средней суммой чека менее 15 долл. |
96 |
64 |
50 |
33 |
100 |
67 |
|
Полносервисные рестораны со средней суммой чека 15—24,99 долл. |
72 |
56 |
50 |
33 |
79 |
60 |
|
Полносервисные рестораны со средней суммой чека 25 долл. и выше |
73 |
45 |
25 |
40 |
80 |
47 |
|
Рестораны с ограниченным циклом обслуживания |
87 |
73 |
— |
50 |
— |
82 |
|
Источник: 2002 Restaurant Industry Report (Washington, DC: National Restaurant Industry and Deloitte & Touche, 2002), pp. 21, 45, 69, 93; 2004 Restaurant Industry Report (Washington, DC: National Restaurant Industry and Deloitte & Touche, 2005), pp. 22, 50, 78, 106. |
Данные таблицы свидетельствуют, что у ресторанов с неполным циклом обслуживания проблема текучести кадров куда острее, чем у полносервисных. Нельзя не обратить внимание и на улучшение показателей текучести (в ряде случаев весьма существенное) в 2004 г. по сравнению с 2002 г. NRA не указывает причин такого резкого снижения. Возможно, отрасль стала направлять значительно больше ресурсов на обучение персонала, что усилило лояльность работников. А может, сложилась такая экономическая ситуация, в которой работники считают более целесообразным оставаться на нынешней позиции, чем переходить в другое место.
По данным NRA, потери ресторана в связи с уходом минимально оплачиваемого почасового работника и менеджера составляют соответственно 2494 и 24 000 долл.5 Если взять за основу эти показатели и исходить из предположения, что в штате ресторана 60 почасовых работников и два менеджера, то в контексте данных таблицы у полносервисного ресторана со средней суммой чека менее 15 долл. на человека дополнительные потери вследствие текучести кадров составят 173 640 долл.
