Управление рестораном

Испаноязычные работники

Цель изучения. Обсудить основные законы и правила, регламенти­рующие процесс трудоустройства.

За последние десять лет численность испаноязычного населения США (включая выходцев из Латинской Америки) возросла на 58% и составляет теперь 12,5% населения. Таким образом, из всех этни­ческих меньшинств испаноязычные американцы составляют самую численную рабочую силу. И хотя многие из них имеют хорошее образование, но даже те, кто малообразован, без особого труда на­ходят работу, особенно в сфере общественного питания.

Однако им приходится решать проблему адаптации к рабочей среде, и языковой барьер, увы, — лишь часть этой проблемы. Буду­чи иммигрантами первого поколения, выходцы из стран Латинской Америки попадают в США с уже сформировавшейся системой культурных ценностей и социальных установок, что затрудняет коммуникации и общение в рабочей обстановке. Работодатели, не­дооценивающие эти культурные различия и не пытающиеся создать условия для их преодоления, рискуют получить проблемы недопо­нимания в процессе работы, низкую производительность труда и высокую текучесть кадров.

Главная сложность для испаноязычного персонала в процессе работы заключается в их слабом знании английского языка. Поэтому мудро поступают те компании, которые предлагают таким работни­кам курс элементарного английского (английский как второй язык) прямо без отрыва от работы. Другие вводят систему бонусов испа - ноязычным сотрудникам, которые обучаются по такому курсу в школах местной общины. В то же время языковой барьер лучше все­го преодолевать с двух сторон — очень полезно обучить англогово­рящих работников основам испанского языка. Общение со своими латиноамериканскими коллегами на их родном языке не только улучшает взаимопонимание в контексте работы, но и позволяет соз­дать атмосферу доверия и морального комфорта. В качестве примера можно упомянуть сеть итальянских casual-ресторанов быстрого об­служивания Fazoli's, насчитывающую 380 заведений. Здесь менедже­рам предлагают пройти восьмидневную программу интенсивного изучения культурных традиций и обычаев Латинской Америки.

Следует любыми путями избегать непонимания в общении с работниками, слабо владеющими английским языком. Нужно поза­ботиться, чтобы перевод руководства для работников на испанский язык был сделан профессионально, с точной передачей смыслового значения английской версии руководства. Необходимо проследить, чтобы работники-латиноамериканцы четко представляли себе сис­тему дополнительных выплат и поощрений. Это очень важно, по­скольку недавние иммигранты практически незнакомы с практикой американских компаний в этой области. Например, как показывает опыт, многие латиноамериканцы недоверчиво относятся к правилу вычета из заработной платы подоходного налога и прочих удержа­ний, равно как они мало верят в депозитные планы. Зачастую они только тогда понимают смысл предоставляемых им льгот, когда приходится обращаться за неотложной медицинской помощью. А бывает, что слишком поздно узнают, что к предстоящему уходу на покой следовало бы подготовиться заранее и сделать какие-то финансовые распоряжения.

В целом же латиноамериканской культуре куда более свойствен дух иерархичности, чем американской. В традициях культуры Ла­тинской Америки уважать авторитет власти начальника. Латино­американец в большинстве случаев не дерзнет оспорить мнение своего босса из боязни поставить его в неловкое положение. Такое почтительное отношение к начальству мешает проявлению креа­тивности и инициативы. Поэтому многие американские супервай - зеры делают ложный вывод о пассивности работников-латиноаме­риканцев и неспособности выдвинуть хорошую идею. Это очень прискорбное и вредное заблуждение. Супервайзерам не мешало бы задуматься о том, что латиноамериканских иммигрантов изначаль­но ориентируют на то, чтобы подчиняться приказам начальства, а не задавать вопросы.

Еще один момент недопонимания с иммигрантами возникает, когда дело касается семьи. Латиноамериканцы — люди семействен­ные. Они не видят ничего зазорного в том, чтобы привести на место своей работы кого-то из родственников. Они будут искренне рады, если их супервайзер, по уши занятый делами, найдет момент поздо­роваться с ними и поприветствовать их близких. Руководителям сле­довало бы понимать это и постараться уделить время хотя бы не­большому общению с семейством своего работника — так они за­воюют больше доверия с его стороны и сделают его более лояльным.

Еще один немаловажный момент — гордость, так свойственная латиноамериканцам. Многие недавно прибывшие иммигранты ни за что не захотят показать, что чего-то не понимают, — гордость ли или страх, что их станут критиковать или уволят, не позволят им признаться в этом. Американцы же, наоборот, стараются дать зеле­ную улицу профессиональной критике, ставя целью превратить ее в действенный инструмент повышения эффективности работы. Ла­тиноамериканцам с их багажом жизненных установок трудно отде­лить работу от личных отношений. Критику они воспринимают как неодобрение лично их, особенно когда это происходит в присутст­вии их коллег по работе.

Искреннее стремление наладить взаимопонимание, перенять что-то ценное у своих латиноамериканских коллег сослужат только добрую службу в деле установления добрых и конструктивных взаимоотношений с рабочей силой будущего.

Источник: Hastings, Carol, «Going Beyond Translation», Restaurant Hospitality, March 2003, vol. 87, no. 3, p. 54.

Вопрос для обсуждения. Как вы считаете, что следует предпринять рестораторам, чтобы их латиноамериканский персонал лучше по­нимал свои трудовые права и суть предоставляемых им дополни­тельных льгот?