Управление рестораном

Как повысить отражаемую В балансе величину потока денежных средств, не увеличивая объем продаж

Цель изучения. Определить соответствующие финансовые коэффици­енты для расчетов при анализе балансового отчета.

Можно улучшить балансовый показатель денежного потока и не наращивая объема продаж. Приведем несколько дельных советов.

Сосредоточиться на повышении рентабельности продаж путем (1) увеличения цен на блюда меню (например, вслед за повышени­ем цен у поставщика) — небольшого, но соразмерного с ценами у конкурентов; (2) устранения из меню неприбыльных наименова­ний; (3) централизации процесса размещения заказов на поставки пищевых продуктов; (4) изменения комплексных предложений ме­ню за счет предложения блюд в комплексе с самыми прибыльными напитками.

В полной мере использовать преимущества условий работы с поставщиками, оттягивая срок оплаты поставок до оговоренной даты (просрочек допускать не следует, чтобы не повредить добрым деловым отношениям с поставщиками).

Взять под контроль такие операционные затраты, как личные расходы, оплату коммунальных услуг, телефонной связи, страховок. Разумно — поискать страховщиков и телефонных операторов, предлагающих более выгодные условия. Сведите к минимуму про­стои работников, и в особенности сверхурочные работы.

Постараться убедить арендодателя ослабить условия договора аренды, особенно если в районе ресторана имеется свободная ком­мерческая недвижимость.

Провести с банкирами переговоры на предмет изменения в лучшую сторону условий кредитования, конечно, в пределах теку­щей процентной ставки, воспользоваться выгодами от банковской услуги по управлению наличными средствами, а именно открыть чековый процентный счет (если остаток на нем выше оговоренного уровня, банк автоматически инвестирует на денежном рынке, что дает владельцу счета повышенный процент).

Воспользуйтесь методом бартера, предлагая в оплату за предос­тавленные услуги питание в ресторане. Например, обратитесь с таким предложением к вашим поставщикам, предлагая им в оплату поставок право на питание в то время дня или ночи, когда ресто­ран недостаточно загружен. Бартер позволит заполнить пустующие столики, израсходовать пищу, которая в противном случае осталась бы невостребованной, а также загрузить простаивающий персонал. К тому же вы сэкономите средства, которые в отсутствие бартерно­го соглашения пошли бы на оплату поставок. Не менее 400 тыс. американских компаний разного масштаба ежегодно заключают бартерные сделки на сумму 9 млрд долл. Определенно имеет смысл прояснить вопрос насчет бартера с местными поставщиками.

Источники: Broome Jr, J. Tol, and Soeder, John, «How to Generate Cash Flow», Restaurant Hospitality, vol. 81, no. 3, pp. 32—34. Meharg, Ken, «Boost Flow by Bartering», Restaurant Hospitality, vol. 83, no. 8, p. 28.

Вопрос для обсуждения. Почему бартер считается хорошим методом?

, , „ Текущие (оборотные) активы

Коэффициент текущей ликвидности = ---------------------------------------------------

Краткосрочные обязательства

Финансовых аналитиков очень порадовал бы коэффициент текущей ликвид­ности 2 : 1 (это означает, что на каждые 2 долл. оборотных средств приходится 1 долл. краткосрочной задолженности). Правда, в ресторанном бизнесе этот ко­эффициент более близок к соотношению 1 : 1. Этот феномен обусловлен тремя факторами5: недостатком дебиторской задолженности, малым уровнем запасов и их высокой оборачиваемостью.

Следующий важный относительный показатель — коэффициент быстрой (срочной) ликвидности, или тест на срочную ликвидность.

Коэффициент срочной ликвидности = = Наличные средства + Легкореализуемые ценные бумаги + Дебиторская задолженность

Краткосрочные обязательства

Этот коэффициент, или тест на срочную ликвидность, более приспособлен для оценки степени риска банкротства, поскольку, как видно из формулы, он не предполагает, что наличные запасы легко обратить в денежные средства. Если он ниже 1, это серьезный сигнал о неблагополучии.

Рабочий (чистый) капитал представляет собой разницу между оборотными ак­тивами и краткосрочными обязательствами. Ресторанный оператор должен поза­ботиться о том, чтобы у него было достаточно рабочего капитала на случай фи­нансового кризиса.