Управление рестораном

Трехчастный метод

Согласно Кейзеру (Keiser)3, целесообразно разделить отчет о доходах и расходах на три части и рассматривать их по отдельности: продажи, расходы и прибыль.

Продажи Анализируя показатели продаж, руководство, как правило, интересу­ется тремя вопросами.

Растет или сокращается объем продаж?

Каковы причины происходящего?

Соответствует ли уровень продаж ценности бизнеса, размерам заведения и/или объему инвестированных в него средств?

Чтобы ответить на эти вопросы, возможно, понадобится разбить продажи по категориям продуктов и/или по периодам суток. Первое будет более уместно с точки зрения прибыли, поскольку у напитков потенциал прибыли существенно больше, чем у блюд. Проводя сопоставление данных, надо выбрать за основу аналогичный период: сравнивать показатели за один и тот же месяц или одну и ту же неделю текущего и предшествующих годов.

Ввиду того что выручка определяется количеством подач пищи (т. е. количест­вом клиентов) и средней ценой заказа на одного клиента, рост объем продаж может происходить за счет одного из этих факторов или за счет обоих. Надо иметь в виду, что рост объема продаж может отражать рост цен в меню, тем са­мым камуфлируя снижение количества подач, т. е. клиентов. Важно, чтобы сред­няя стоимость одного заказа как минимум покрывала бы рост расходов, которые несет бизнес. Предположим, если затраты ресторана на ведение бизнеса возросли на 8%, средняя цена одного заказа тоже должна возрасти как минимум на 8%.

В соответствии с рыночным законом соотношения спроса и предложения по мере увеличения цены при прочих равных условиях происходит снижение коли­чества клиентов. Так что повышение цен в меню может привести к такому со­кращению числа клиентов, что общая выручка снизится по сравнению с преды­дущим периодом, когда цены были ниже. Это то, что экономисты называют Эластичностью спроса. Таким образом, если рост цены на определенное наимено­вание в меню вызывает снижение выручки из-за снижения спроса на это наиме­нование, правомерно говорить о ценовой эластичности данного наименования меню. Аналогично этому при снижении цен в меню должно наблюдаться повы­шение спроса и, следовательно, выручки. Ценовая эластичность означает, что спрос чувствителен к изменению цены.

Наименование в меню характеризуется ценовой неэластичностью, если по­вышение цены на него приносит больше выручки. В этом случае говорят, что рынок менее чувствителен к изменению цены. Иными словами, рост цены на данное блюдо не заставил отказаться от заказа этого блюда достаточное число клиентов, чтобы это негативно повлияло на размер общей выручки. Аналогично этому в ситуации ценовой неэластичности блюда снижение цены на него не обу­словит такой рост заказов на данное блюдо, чтобы это привело к росту общей выручки.

Чтобы понять причины снижения продаж, следует по отдельности анализиро­вать каждый период дня и каждое наименование меню.

При анализе динамики объема продаж используют три относительных пока­зателя.

, „ Выручка

1. Средняя сумма чека =

Число клиентов

Если средняя сумма чека меньше «нормальной», возможно, следует увеличить цены, или задействовать меры по «проталкиванию» продаж дорогостоящих на­именований меню, или в комплексе с основным блюдом предлагать закуски или десерты. Все это позволит увеличить среднюю сумму чека.

~ „ _ Число клиентов

2. Оборот посадочных мест =

Число посадочных мест

Этот соотношение показывает, насколько эффективно ресторан эксплуатиру­ет свою площадь. Низкий оборот свидетельствует о слабом использовании, ины­ми словами, обслуживает меньше посетителей, чем мог бы; высокий показатель оборота намекает на возможность расширения бизнеса.

Средний показатель дневного оборота полносервисных ресторанов со средней суммой чека меньше 15 долл. составляет 2,0. [Данные из 2005 Restaurant Industry Operations Report by Deloitte & Touche and the National Restaurant Association (Washington, DC, 2005).] Данный показатель колеблется в пределах от 1,2 для за­ведений со среднегодовым объемом продаж менее 500 тыс. долл. до 2,7 для рес­торанов со среднегодовыми продажами выше 2 млн долл.

Средний показатель дневного оборота для полносервисных ресторанов со средней суммой чека 15—24,99 долл. равен 1,2. Он выше для заведений со сред­негодовым объемом продаж 2 млн. долл. У ресторанов с полным сервисом и средней суммой чека более 25 долл. оборот посадочных мест равен 0,7.

Для ресторанов быстрого обслуживания рассматриваемый показатель состав­ляет 4,0 с тенденцией быть выше, когда в распоряжении заведения находится все помещение (а не часть, как в торгово-развлекательных центрах).

, _ , ., Объем продаж

3. Продажи в расчете на 1 кв. фут площади =

Площадь ресторана в кв. футах

Этот показатель особенно полезен для сопоставления альтернативных вариан­тов использования помещения. Предположим, в каком случае показатель продаж на квадратный фут площади ресторана будет больше: при устройстве зала с поса­дочными местами или при организации продаж на вынос?

У полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. на 1 кв. фут занимаемой площади приходится в среднем 232 долл. продаж. Этот показатель выше у ресторанов, расположенных в торговых пассажах или торговых центрах. Существует прямая связь между объемом продаж и средним уровнем продаж на единицу занимаемой площади. По мере роста первого показателя возрастает и второй.

Показатель объема продаж на единицу занимаемой площади у полносервис­ных ресторанов со средней суммой чека 15—24,99 долл. в среднем составляет 252 долл. продаж. Он выше у ресторанов, специализирующихся на мясных блю­дах или морепродуктах. Для данной категории ресторанов действует та же зако­номерность — продажи на единицу занимаемой площади состоят в прямой зави­симости от объема продаж.

Что касается дорогих полносервисных ресторанов, средняя сумма чека в ко­торых превышает 25 долл., то у них продажи на единицу площади в среднем дос­тигают 308 долл., а у профильных (мясных или рыбных) заведений — ниже. Чем больше средний объем годовых продаж, тем выше данный показатель.

У ресторанов быстрого обслуживания на единицу занимаемой площади при­ходится в среднем 286 долл. продаж, причем этот показатель выше у заведений американской тематики.

Расходы Как известно, расходы бывают трех категорий: переменные, полупе­ременные или смешанные, имеющие постоянную и переменную составляющие, и постоянные. Переменными считаются расходы, которые меняются пропорцио­нально объему продаж. К их числу относятся себестоимость блюд и себестои­мость напитков. Например, если продажа одного гамбургера обходится заведе­нию в 35 центов, то продажа двух — в 70 центов.

Смешанные расходы также меняются с изменением объема продаж, но толь­ко не напрямую. Хороший пример — заработная плата работников. Штат ресто­рана должен быть укомплектован работниками заранее, хотя бы по минимуму в расчете на определенный приток клиентов. По мере роста посещаемости увели­чивается и потребность в дополнительных работниках, следовательно, растет об­щая сумма расходов на оплату труда. Однако прогноз продаж — это всего лишь предположение, не всегда точное, и не так уж редки дисбалансы между количест­вом клиентов и численностью персонала, занятого в приготовлении блюд и об­служивании.

Постоянные расходы с изменением объема продаж остаются неизменными. Скажем, за аренду помещения ресторана все равно необходимо платить, сколько бы посетителей ни приходило, хоть вообще никого. Как отмечает Кейзер, «чем больше переменных расходов, тем большее значение приобретает их процент в объеме продаж»4.

Существует три главных относительных показателя контролируемых затрат. Главных — потому что касаются самых крупных по размеру статей затрат, т. е. первичных затрат на продукты, напитки и оплату труда. Вот эти показатели:

Себестоимость реализованной еды

Объем продаж еды

Себестоимость реализованных напитков Объем продаж напитков

Процент затрат на оплату труда (%)

Надо отметить, что заведение может компенсировать высокие затраты по од­ной из статьей первичных затрат низкими затратами по другой. Например, ресто­ран, пользующийся полуфабрикатами и «удобной пищей», больше затрачивает на ее приобретение, чем ресторан, где пищу готовят из исходных продуктов. Однако у последнего будут выше затраты на оплату труда.

У полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. пер­вичные затраты составляют 66,4% объема продаж.

В целом чем большего объема продаж добилось заведение, тем лучше показате­ли процента себестоимости блюд и напитков в объеме выручки. Процент затрат на оплату труда ниже у ресторанов с годовым объемом продаж более 2 млн долл., а выше — у ресторанов с годовым объемом продаж в пределах 500 000—999 999 долл.

У полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл., первичные затраты в среднем состав­ляют 68,6% объема продаж. Относительный показатель себестоимости блюд и напитков ниже всего у ресторанов со среднегодовым объемом продаж более 2 млн долл, а выше всего — у тематических мясных или рыбных ресторанов, а также у заведений, среднегодовой объем продаж которых не дотягивает до 500 тыс. долл.

У полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека первичные затраты в среднем составляют 64,2% объема продаж. Для ресторанов с ограниченным циклом обслуживания этот показатель имеет среднее значение в 61,1%. У ресторанов, специализирующихся на продаже сэндвичей и салатов и других готовых продуктов, процент себестоимости реализованных блюд почти совпадает со средним значением по этой категории ресторанов, однако процент затрат на оплату труда гораздо ниже среднего.

Таким образом, можно сделать вывод, что лучше всего живется ресторанным сетям, имеющим объем годовых продаж либо менее 500 тыс. долл., либо выше 2 млн долл., поскольку у этих ресторанных сетей, управляемых компанией — ресторанным оператором, лучше налажен контроль затрат. Более низкие затраты на оплату труда у ресторанов с более низкими объемами продаж можно объяс­нить тем, что владелец и/или менеджеры выполняют в них работу, которую в крупных заведениях делают специально нанятые почасовые работники. При воз­растании годового объема продаж выше 2 млн долл. в управлении затратами на труд возникает эффект экономии на масштабе.

Хотя три указанных относительных показателя и есть самые важные, т. е. пер­вичные, регулярно отслеживать следует все без исключения контролируемые рас­ходы. При проведении сопоставлений важно выбрать в качестве ориентира для
сравнения ресторан той же категории. Показатели по ресторанам фастфуд будут очень сильно отличаться от тех, что характеризуют полносервисное заведение. Можно также сравнивать показатели затрат в пересчете на посадочное место или на один типовой заказ.

Прибыль Интересно, а какого размера прибыли будет «достаточно»? В конеч­ном итоге произведенная рестораном прибыль должна быть достаточной, чтобы владелец был доволен отдачей от своих инвестиций. Может, ресторан и зараба­тывает прибыль, но если владельцы считают, что от вложенных средств можно было бы получить лучшую отдачу при альтернативном инвестировании, уровень прибыли ресторана будет недостаточным, чтобы он продолжил существовать.

Что касается прибыли, то тут важны три относительных показателя.

_ . . Чистый доход до уплаты налогов

Операционный коэффициент = ----------------------------------------------------

Чистая продажа

Этот показатель еще называют отношением чистой прибыли к чистой прода­же, коэффициентом доходности, операционной рентабельностью, или нормой прибыли. Очевидно, что, чем этот показатель выше, тем лучше.

В категории полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. средний доход до уплаты налогов у тех заведений, которые подают и блюда и напитки, составляет 5,5%, что выше, чем у заведений, которые не тор­гуют напитками, — 4,8%. Заведения в составе сетей обычно имеют более высо­кий показатель, чем независимые рестораны, — 7,3 и 4,6% соответственно. Не­смотря на то что самым высоким этот показатель бывает у ресторанов с годовым объемом продаж менее 500 тыс. долл., 8%, операционная прибыль имеет тенден­цию расти по мере роста объема продаж.

В категории полносервисных ресторанов, управляемых компанией — вла­дельцем сети со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл., средний показатель дохода до уплаты налогов выше у заведений с годовым объемом продаж менее 500 тыс. долл., 4%, и возрастает по мере роста объема продаж.

У полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека средний показатель дохода до уплаты налогов выше у заведений с годо­вым объемом продаж свыше 2 млн долл.

Что касается категории ресторанов быстрого обслуживания, здесь операцион­ный коэффициент слегка выше у заведений, принадлежащих компании — ресто­ранному оператору (7,9%), чем у независимых (7,2%). Операционный коэффици­ент возрастает по мере роста объема продаж до уровня 999 тыс. долл., а после преодоления этой планки слегка снижается.

Чистая прибыль к чистой стоимости активов = = Чистая прибыль после уплаты налогов Чистая стоимость активов

Некоторые категории ресторанов, (фастфуды) получают относительно ма­ленькую прибыль с проданного наименования. Однако они делают ставку на большие объемы продаж при относительно невысоких по сравнению с объемом продаж инвестициях. В итоге операционный коэффициент у них весьма скром­ный, а вот соотношение чистой прибыли к чистой стоимости активов вполне приемлемое, если не сказать больше.

Показатель профессиональной эффективности руководства = = Чистая прибыль после уплаты налогов Совокупные активы

Этот коэффициент показывает, насколько хорошо руководство использует наличные активы. Чем выше этот коэффициент, тем лучше работает руководство.

Маленький совет

Резиновые коврики (маты), постеленные на полах рабочих мест и рабо­чих станций помощников официантов и посудомоечных участков, по­зволят существенно уменьшить бой фарфоровой посуды и стаканов.

Источник: Business Resource Efficiency & Waste Reduction, «Food Service Waste Reduc­tion Tips and Ideas», Http://www. ciwmb. ca. gov/BizWaste/FactSheets/FoodSrvc. htm, November 5, 2005.