Управление рестораном

Путь наверх: Ричард Робертс

В 1995 г. ресторанный оператор Starr Restaurant Organization (SRO) открыл в г. Филадельфия на престижной улице ресторан с мартини- баром на 127 посадочных мест — Continental Restaurant and Martini Bar. Пост управляющего рестораном бессменно занимает Ричард Робертс (Richard Roberts). И его несомненная заслуга в том, что это заведение приобрело необыкновенную популярность чуть ли не с того самого момента, как здесь впервые приготовили коктейль.

Своим головокружительным успехом Continental Restaurant and Martini Bar во многом обязан талантливому руководству Ричарда Робертса персоналом зала и всех служб, да и вообще всей деятель­ностью по обслуживанию. Изначально SRO прогнозировала, что объем продаж ресторана к 2003 г. достигнет 4,3 млн долл. Но бла­годаря усилиям Робертса уровень продаж поднялся до 5 млн долл., на целых 35% по сравнению с 2001 г.

Считается, что этот успех стал результатом смелого решения Робертса помимо традиционных обедов предлагать еще и ланчи. И хотя цифры свидетельствуют о его несомненной преданности делу, в одиночку ему никогда бы не удалось совершить это чудо. Все дело в том, что он сумел заручиться полной поддержкой пер­сонала.

Ричард Робертс не понаслышке знает, что такое управлять рес­тораном, как вести этот корабль в бурном конкурентном море. Требуется эффективное обучение персонала, достойный уровень вознаграждения и доскональное знание клиентуры. Все это вкупе с неустанными трудами самого Робертса и вывело Continental Restaurant and Martini Bar в первые номера филадельфийского рес­торанного рейтинга как самого престижного и притягательного за­ведения.

Источник: Thorn, Bret, «Richard Roberts: This Restaurant Has More Than One 'Star'; GM Leads Team to 35-Percent Sales Increase», Nation's Restaurant News, Vol. 38, no. 4, pp. 56—57, January 26, 2004.

Вопрос для обсуждения. Что сделало Ричарда Робертса столь успеш­ным менеджером?

Далее следует определить особенности и параметры процессов, при помощи которых будет выполняться каждая конкретная задача. В контексте ресторанной кухни это означает, что нужно составить перечень всех наименований, которые должны быть включены в меню, и выбрать способ их приготовления. Также сле­дует определить целевой уровень качества блюд и примерные количества каждо­го, поскольку все это не может не повлиять на выбор процесса приготовления. Поясним на примере. Например, гамбургеры — их можно приготовить разными способами в зависимости от требуемого количества. Если они требуются в боль­ших количествах, то на большой прямоугольный противень выкладывается мяс­
ной фарш, покрывается пекарской бумагой и разравнивается скалкой. Потом всю массу разрезают на одинаковые квадраты, формируя отдельные котлеты, — это при условии, что клиентов устраивает гамбургер такой формы. Если требуется небольшое количество порций, то формировать гамбургеры из фарша можно вручную.

Выполнение каждой задачи зависит и от рабочего пространства, отведенного работнику, и от наличия под рукой нужного инвентаря, от численности и квали­фикации персонала и уровня приоритетности задачи и времени ее выполнения относительно других задач. Дело в том, что приготовление некоторых блюд тре­бует одновременного выполнения нескольких операций. Поэтому в зависимости от сложности блюда его приготовление поручается одному или нескольким ра­ботникам. С другой стороны, в определенных ситуациях какие-то виды работ можно выполнить заблаговременно, например сделать заготовки, чтобы, когда потребуется, осталось бы лишь довести блюдо до готовности.

Имея все эти данные, можно наметить процедуры для более эффективного и экономичного выполнения всех задач. Ответы на следующие вопросы помогут в решении этой задачи.

• Можно ли данную операцию упростить или сделать более эффективной? Например, вместо того чтобы картофель резать соломкой вручную, можно приобрести специальную картофелерезку.

• Можно ли совместить некоторые операции или поручить одному работ­нику выполнение нескольких операций? Может ли он одновременно дей­ствовать обеими руками?

• Имеются ли в выполнении операций какие-либо излишние задержки? Не замедляет ли, например, недостаточный запас посуды обслуживание кли­ентов? Автор имел возможность своими глазами наблюдать такую ситуа­цию в одном баре, где некоторое время работал. Менеджер в своем стремлении к экономии на запасах посуды велел бармену держать за стойкой всего 12 высоких стаканов для коктейлей и прохладительных на­питков (хайболл). Когда в баре был наплыв посетителей, 12 бокалов, ко­нечно, не хватало, что сильно задерживало обслуживание, поскольку пер­соналу время от времени приходилось собирать грязные стаканы со сто­ликов, быстренько мыть и вытирать, а затем обслуживать томящихся кли­ентов.

• Нет ли в процессе выполнения задачи неоправданных усилий? Нельзя ли, например, подавать блюда на раздачу по конвейерной ленте? Может, к тяжеловесному переносному оборудованию стоит приделать колесики, чтобы не таскать зря?

• Не перегружены ли работники заданиями, не соответствующими уровню их компетенции? Если работник получает 5 долл. в час, так пусть и вы­полняет работы, заслуживающие этой оплаты.

• Равномерно ли распределена нагрузка на работников? Например, в одном отеле на 500 номеров завтраки в номер подавались с 7-00 до 11-00 утра, а в ресторане самая запарка бывала в период с 8-30 до 9-00 утра. В итоге использованная посуда поступала в моечный цех только часам к 10 утра, а между тем у бригады мойщиков рабочий день начинался с 7 утра. Зачем? Проанализировав ситуацию, менеджер передвинул начало рабочего дня мойщиков с 7 на 9 утра.