Управление рестораном

Разработка и реализация программы действий

Реализация программы действий предполагает разработку и воплощение в прак­тику конкретных комбинаций маркетинговых действий (маркетинг-микс) для каждого целевого сегмента рынка. Это означает разработку методов выполнения конкретных задач, составление бюджета и распределение обязанностей и ответст­венности за выполнение программы.

Комплексу маркетинговых действий (маркетинг-микс) разные авторы дают разные определения. Изначально в него включались планирование продукта, це­нообразование, дистрибуция, продвижение, обслуживание и рыночные исследо­вания, впоследствии превратившиеся в стандартный набор четырех «Р» (Product, Price, Promotion, Place). Некоторое видоизменение этих элементов в сторону бо­лее специфических адаптирует эту концепцию для индустрии гостеприимства. Считается, что маркетинг-микс для индустрии общественного питания состоит из четырех элементов: комплекс «продукт—сервис», ценообразование, комплекс «продвижение—коммуникации» и, наконец, комплекс «место—дистрибуция»11. Конкретный маркетинговый комплекс выбирается с учетом особенностей отрас­ли, позиции компании на рынке и того, насколько она успешна по сравнению с конкурентами.

Комплекс «продукт—сервис» Этот комплекс охватывает набор продуктов и ус­луг, которые предлагает заведение в попытке удовлетворить запросы потребите­лей. Это не только выбор блюд в меню, качество, репутация заведения, его имидж, мебель и элементы декора, внешний вид здания, но и внутренняя плани­ровка, а также особенности предлагаемого сервиса. Иными словами, речь идет о всех включаемых в оплату элементах и оплачиваемых клиентом прямо или кос­венно. Указанная в меню цена, например, бифштекса включает стоимость не только самого кушанья, но также тарелки, на которой оно подается, используе­мых салфеток, окружающей обстановки, даже вида за окном, «цена» которого нашла отражение в стоимости аренды помещения и через механизм ценообразо­вания «переложена на плечи клиента». Потребитель платит даже за свой статус посетителя данного ресторана — если ресторан престижный, визит обойдется значительно дороже.

По мнению Льюиса (Lewis) и Чемберса (Chambers)12, успех нового продукта или услуги обусловлен следующими факторами:

• способностью распознать потребности клиента;

• привлечением ноу-хау и ресурсов, которыми располагает компания;

• разработкой новых продуктов на ключевом рынке компании;

• оценкой эффективности на стадии разработки продукта: тщательной про­веркой и тестированием новых идей в основе продукта до принятия ре­шения о выделении средств на его разработку;

• координацией усилий в области исследований, разработки и маркетинга;

• созданием организационной среды, благоприятствующей предприимчиво­сти, инициативности и разумному риску;

• привязкой разработки нового продукта к корпоративным целям.

Цена Отметим следующие моменты. Во-первых, цена важна уже тем, что со­ставляет половину соотношения «цена—ценность», к оптимизации которого стремится клиент. Если гость ресторана вообразит, что приобретенная им цен­ность не заслуживает уплаченных за нее денег, его впечатления будут однозначно негативными. Во-вторых, в индустрии общественного питания важнейшим цено - образующим фактором служит сам продукт. Однако в цене конечного продукта заложен целый набор постоянных затрат, что, несомненно, повышает ее. Поэто­му ресторатор должен найти такой сегмент рынка, представители которого гото­вы платить цену, которую он вынужден ставить, учитывая необходимость покры­вать постоянные затраты. Однако следует всегда помнить, что последнее слово всегда остается за клиентом — именно он решает, заслуживает ли заведение, что­бы платить за визит к нему цены, указанные в его меню. А к сожалению, опера­торы ресторанного бизнеса часто игнорируют учет мнения клиента как сущест­венный фактор ценообразования13. Известно например, что в 1970-х годах ресто­раны отреагировали на повышение цен на продукты питания повышением цен меню, иными словами, попытались переложить свои дополнительные расходы на клиентов. Клиенты, однако, решили, что таких цен ресторанная еда не заслужи­вает, и стали реже посещать рестораны, вот тут на аванс-сцену ресторанной ин­дустрии вышли заведения фастфуда, которые фактически перехватили часть биз-

Неса у ресторанов с полным циклом обслуживания, затем сориентировались и продовольственные магазины и стали предлагать полуфабрикаты клиентам, кото­рым не понравилось повышение цен на фастфуд. Они решили, что лучше поесть дома — и еда уж точно качественная, и обстановка самая удобная. Самые смет­ливые рестораторы уловили это желание потребителя и быстренько адаптировали свои услуги и цены. Все это рассказано в подтверждение той простой мысли, что именно клиент (потребитель), а вовсе не себестоимость продукта определяет его судьбу — будет он продаваться или останется невостребованным.

Комплекс «продвижение—коммуникации» Этот маркетинговый комплекс вклю­чает в себя все коммуникации между компанией и потребителем. Это средства рекламы, изустная молва, мерчандайзинг, стимулирование (продвижение), PR, паблисити и личные продажи. Более подробно об этом расскажем в гл. 4.

Комплекс «место—дистрибуция» Комплекс дистрибуции образует вся совокуп­ность каналов, связывающих компанию и ее потребителей. Каналы могут быть как прямыми, так и косвенными. Прямой канал дистрибуции — заведение на­прямую общается со своими клиентами. В случае косвенного канала между заве­дением и его потребителями находится один или более посредников. Предполо­жим, ресторан решил принять участие в программе обслуживания комплексных туристических поездок (включают проезд, проживание, питание, экскурсии и пр.), и тогда его продвижением занимается туроператор, продвигающий свой тур - продукт. Другой пример — решение разместить купоны на скидки в дисконтной книжке — их часто распространяют в рамках благотворительного сбора средств. Косвенным каналом дистрибуции можно считать и решение ресторана прини­мать определенные пластиковые кредитные карты: между клиентом и рестораном возникает посредник в лице компании — эмитента кредитных карт.

Прежде чем выбрать канал дистрибуции, следует обдумать несколько момен­тов. Если существует или предлагается налаженная партнерская сеть распростра­нения, может, именно ее уместнее и использовать. Скажем, стало известно, что выпускники местной школы в рамках благотворительной акции будут продавать дисконтные книжки. Не лучше ли договориться об участии в этом мероприятии и разместить купоны на скидки в этой книжке? Это куда выгоднее, чем дублиро­вать его, тратя силы и средства на распространение рекламных флаеров непо­средственно среди родителей и приятелей учащихся.

Несколько лет назад Совет по туризму Шотландии (Scottish Tourist Board) от­крыл программу под названием Taste of Scotland («Вкус Шотландии»), в рамках которой местным ресторанам было предложено разработать специальное меню на основе продуктов шотландского производства с ценами в пределах указанного ценового диапазона. Взамен Совет предлагал включить информацию об этих рес­торанах в рекламный буклет, распространяемый среди туристов. Заметьте, что сеть дистрибуции, которой располагает Совет, недоступна самим ресторанам.

Посредники, действующие в косвенных каналах дистрибуции, зарабатывают тем, что способствуют продажам. Они получают свою плату только после того, как продажа состоялась. Таким образом, для самого ресторана это затраты пере­менные, тогда как его затраты на организацию прямой дистрибуции относятся к категории постоянных. Суть в том, что действия по продвижению, направленные оператором ресторанного бизнеса непосредственно на потребителя, должны быть полностью им оплачены, независимо от результата — будь то один случайный клиент или целая толпа. С другой стороны, не следует забывать, что любой по­средник между рестораном и его потребителями претендует на часть продажной цены, указанной в меню. Если нормальная цена какого-то блюда составляет 18 долл. и заведение продает его непосредственно клиенту, оно и получает все 18 долл. Однако если клиент расплатился кредитной карточкой, часть выручки от продажи возьмут себе компания-эмитент и банк, осуществляющий соответст­вующую операцию. Владелец экскурсионного бюро, желающий обеспечить экс­курсантам питание в данном ресторане, также рассчитывает платить за указанное блюдо меньше 18 долл. — предположим, в сезон планируется привозить в заведе­ние по два автобуса туристов трижды в неделю — это уже массовые потребители, и сделка может считаться оптовой. Следовательно, и цена должна быть оптовой. Конечно, каждый менеджер любого ресторана мечтал бы продавать все блюда исключительно по розничной цене. Однако существуют периоды затишья — в течение дня, недели, года, когда ситуация не позволяет рассчитывать на продажи только по запрашиваемой розничной цене. Тогда и оплата услуг посредников может считаться оправданным шагом.

Здесь особенно важно знать, когда ваш бизнес более всего нуждается в этом, а также какова структура затрат. И тогда ресторатор определит, насколько он может снизить цены без ущерба для прибыльности заведения. Как минимум надо знать точку безубыточности. Как отмечалось в гл. 1, для заведения общественно­го питания точка безубыточности представляет собой объем продаж на том уров­не, который выводит заведение на нулевой уровень: прибыли нет, но все расходы окупаются, а значит, и нет убытков. На точке безубыточности совокупная выруч­ка в точности равна совокупным расходам. Важно отметить, что при объеме про­даж выше точки безубыточности все затраты заведения относятся к категории переменных. Если ресторану обеспечена безубыточность, то на продукт можно установить такую цену, которая покрывала бы переменные затраты. Все получен­ное свыше покрытия переменных затрат представляет собой прибыль.

Третий фактор, который нельзя не учитывать при выборе косвенных каналов дистрибуции, — имидж посредника. Для потребителя образ людей или организа­ций, занимающихся дистрибуцией продукта, в нашем случае — услуг ресторана, отождествляется с образом самого ресторана. Ресторанному оператору следует убедиться, что имидж и репутация посредника не противоречат тому образу заве­дения, который он старается внедрить в сознание потребителя.

Прямые продажи услуг ресторана осуществляет непосредственно его персо­нал. Это люди, специально нанятые ресторанным оператором, поэтому их следу­ет должным образом мотивировать, чтобы они способствовали успеху заведения. Что касается посредников в косвенных каналах, то напрямую мотивировать их невозможно. Ресторатор должен понять их потребности и побуждения и именно на этой основе строить взаимоотношения с ними.

Наконец, последний важный фактор — какой канал дистрибуции более эф­фективный. Если ресторан слишком полагается на туроператора, который обеща­ет обеспечить существенный поток клиентов-туристов, то туроператор может требовать выгодных ему цен и форм сервиса, угрожая в противном случае пере­ключить свой бизнес на другой ресторан. Однако недавно рестораны северо­восточных штатов преуспели в своей попытке снизить процент, отчисляемый компании American Express. Отсюда вывод: ресторанный оператор должен сба­лансированно пользоваться разными формами прямой и косвенной дистрибуции, чтобы самому управлять своей судьбой, а не полагаться на милость других участ­ников каналов дистрибуции.

Бюджет Это один из критически важных компонентов программы действий — именно бюджет позволяет перевести пункты программы в плоскость практики. Для разработки бюджета используется ряд методов. Самый распространенный — установить бюджет на основании процента продаж. Обычно рестораны тратят на маркетинг от 0,4 до 6,8% объема продаж, в зависимости от типа заведения: пол­ный комплекс обслуживания или частичное самообслуживание, ограниченное у него меню без обслуживания за столиками или это кафетерий. Этот вариант оп­ределения маркетингового бюджета более всего подходит заведениям с высоким процентом повторных посещений. Однако если в конкретном году продажи со­кратились, то в следующем, пользуясь этой логикой, маркетинговый бюджет то­же сократится, хотя, возможно, уместнее было бы, наоборот, увеличить его.

Еще один метод обеспечить логичный размер маркетингового бюджета — ориентироваться на аналогичные расходы конкурентов. Но по сути это передает коммерческую судьбу заведения в чужие руки. А может, конкуренты допускают ошибку?

Третий метод — определить, сколько денег заведение может выделить на мар­кетинг исходя из своей финансовой ситуации. Этот метод следует отнести к раз­ряду реагирующих — а уместен ли он при составлении плана действий?

Четвертый метод — самый лучший, хотя и самый сложный. Разрабатывается план, который гарантированно принесет успех, а потом определяется бюджет, который позволит воплотить его в жизнь. Позже можно согласовать запрашивае­мый бюджет с финансовыми возможностями бизнеса. Однако суть в том, что первый шаг — определить, сколько денег требуется для реального гарантирован­ного достижения поставленных целей, а уж потом определить, сколько денег го­това выложить на это компания. Именно в такой последовательности, и никак не наоборот!

На заметку

45% американцев в возрасте от 25 до 34 лет прибегают к ресурсам Ин­тернета в поисках информации о ресторанах, которые никогда раньше не посещали.

Источник: National Restaurant Association, http:// Www. restaurant. org/research/ind_glance. cfm, 5 Ноября 2005 Г.