БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

СЛОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕ­НИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Опыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год (1996 - 1999гг.)

Плановый год — 1996. В этом году впервые был составлен общий бизнес-план ОАО «ЗЭиМ». Структура его состоит из следующих разделов:

1) отрасль, к которой относится предприятие (приборост­роение) и прогноз перспектив;

2) система целей компании (общие цели, цели в области маркетинга, финансов, производства, персонала);

3) продукция и услуги;

4) рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж;

5) стратегия маркетинга, выражения через ценовую поли­тику, типы каналов товародвижения;

6) структура компании и состав персонала;

7) организация производственной деятельности и технологий;

8) планы финансирования: финансовые потоки в 1996 г.;

Прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков; источники финансирования; финансовые потоки (кеш-флоу); необходимые инвестиции в 1996 г.; прогнозные финансовые показатели;

9) риски и их оценка (Прил. 2. Табл. 3).

Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, относящихся к описанию состояния и действий во внешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкрети­зации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, за­полняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, не­реальными оказались маркетинговые и финансовые цели. От­ношение многих из управленческого персонала к составлению данного документа сформировалось как к побочной дополни­тельной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чему не обязывало — так думали они. Некоторые службы много­кратно срывали сроки выполнения заданий по причинам недо­статка информации, сложности самого планирования из-за от­сутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подраз­делений, отношения скрытой оппозиции.

2002 г.

7. Оценка рисков Приложения

Каталог продукции. Баланс прибылей и убытков компании за 1991 — 1995 гг. Финансовые показатели за 1993 — 1995 гг. или 1991— 1995 гг.

7. Оценка рисков Приложения

Каталог продукции

Баланс прибылей и убытков компании за 1996 — 2002гг:

Финансовые показатели за 1991 — 1998 гг. и за 9 месяцев 1999 г. План НИОКР (конфиденциально)

Плановый период — 1997 г. Вторая попытка оформления бизнес-плана по срокам выполнения была более успешной. Бизнес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г. Структура документа претерпела изменения; так, был вклю­чен раздел в описании продукции обобщена информация под углом зрения направлений бизнеса (подраз­дел «Бизнес-направления»), изменено местоположение неко­торых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объектам продаж, в разделе «Компания» акцентирована информация о развитии ЦФО в подразделе «Изменения организационной структуры» и о развитии людских ресурсов.

Существенные изменения были внесены в раздел «Финан­сы» в связи с тем, что была радикально изменена сама система управления финансами предприятия. С 1997 г. широким фрон­том начался переход на систему бюджетов. Все планы по прода­жам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капита­ловложениям и развитию производственной базы, по налого­вым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным расходам др. были переведены в формат системы бюджетиро­вания. Тем самым была установлена взаимосвязь целей компа­нии, которые уже расписывались количественно по строкам бюд­жетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и зат­ратах, т. е. затратные планы системы бюджетов расписываются с учетом размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспе­чивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджет продаж, соответственно сокращаются запретные статьи других бюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Та­ким образом, данная система позволяет управлять
исходя из текущих возможностей на фоне реальных обстоя­тельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отсле­живаются и прогнозируются: наличие денежных средств (де­нежный структура поступлений средств, финансовые результаты и баланс, проводится в динамике финансовый ана­лиз деятельности.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими служ­бами при содействии специалистов, причастных к выполне­нию бюджетов подразделений, была проделана большая работа по переходу на новую систему. Тогда же была составлена пер­вая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварта­лам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется в двух вариантах — пессимистическом и оптимистическом. Была распределена ответственность за составление и исполне­ние конкретных бюджетов (прил. 2, рис. 1). Кроме того, были откорректированы принципы оплаты труда, в соответствии с которыми размеры премиальных вознаграждений зависят от выполнения планов бюджетов. Система бюджетирования зара­ботала с трудом; при этом возникли трудности. Количествен­ное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы зна­ние прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спро­са на будущий плановый период с данными по структуре опла­ты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезон­ная информация о статистике продаж по каждой позиции но­менклатуры и о структуре запасов на складе готовой продук­ции. Производство должно работать на корректировку струк­туры запасов, которая должна быть достигнута с помощью бюджетирования.

Прил. 2, рис. 1. Дерево основного бюджета ОАО «ЗЭиМ»

Для планирования бюджета налоговых платежей необхо­дима подробная информация о прогнозной структуре оплаты продукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информация о доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, о выплатах заработной платы и т. д.

Следовательно, для того, чтобы подробно планировать, нуж­на полная информация по количеству и срокам, которую не всегда можно было получить.

Производственным центрам финансовой ответственнос­ти, которые давно действовали по законам хозяйственного рас­чета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам, чем функциональным службам офиса (например, отдел заку­пок, отделы маркетинга, продаж). Эти центры планируют ве­дение дел исходя из информации об обязательном заказе, пла­нируют закупку материалов, выручку после согласования нормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность зак­лючалась в том, что необходимо было убедить заинтересован­ные функциональные подразделения в обязательности этой ра­боты. Достаточно длительное время (примернодва месяца) со­ставление бюджетов воспринималось как дополнительная нагрузка, которая нужна плановому отделу. 1998 г. отноше­ние изменилось, пришло понимание того, что бюджет — это документ, по которому можно и нужно корректировать «жизнь».

Появилось осознание того, что если по доходной части бюд­жета происходит срыв плана, то нужно сокращать расходы дру­гим службам или пересматривать источники дохода (изыски­вать дополнительные каналы поступления средств). В этом зак­лючается существо динамичной обратной связи. Корректировка бюджетов происходит ежеквартально.

Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Бо­лее или менее реально план по методике бюджетирования был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприя­тия плана как руководства к действию. Сегодня техничес­кие службы и финансовый отдел стали относиться к этому процессу заинтересованно. Так, финансовый отдел уже при­вык к мысли, что информация о запланированных видах

Налоговых платежей полезна.

Например, информация о налоговых освобождениях отра­жалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кре­дит, полученный под уплату налогов).

В 1997 г. впервые удалось сформироватьсводный операци­онный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюд­жеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появи­лась возможность проанализировать динамику по кредиторс­кой задолженности. Имея своевременную информацию о движении материальной продукции на складах, можно

Соответствующие строчки баланса. Начали со­ставлять бюджет закупок — операционный и кассовый. Строч­ки актива баланса с информацией о запасах и запретах на за­купку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась воз­можность сделать расчеты, поэтому было определено движе­ние денег. Например, можно предполагать, какие платежи бу­дут возможны и оплачены на определенную Счет прибы­лей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые формы определялись на основе комплекса операционных и кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный баланс на начало 1998 г. Если отдельныестроки не поддавались расчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период — 1998 г. В ноябре 1997 г. была подго­товлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготов­ку потребовалось около трех месяцев.

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться диви - принцип построения организационной структу­ры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также появился новый уровень руководства в лице продуктовых ме­неджеров, координирующих сбыт и техническое развитие оп­ределенного вида продукта, соответствующим образом были настроены структурні и план подготовки бизнес-плана.

Продуктовый директор стал отвечать за составление разде­лов по своему продукту в части разработки целей, проведения СВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каж­дый продуктовый директор защищал перед Советом директо­ров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованию системы менеджмента компании. Система целей компании до­полнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раз­дел «Производственная деятельность» введен новый подраздел «Характеристика бюджета развития», за составление которого отвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирова­ния бизнес-единиц возникла проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу.

С самого начала руководители пытались писать регламен­ты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долго не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого реформируемого предприятия. В сентябре г. был утверж­ден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре — рег­ламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ». Остальные регламенты завершены в 1998 г

В том же году была введена более жесткая ответственность руководителей за исполнение поставленных целей в бизнес- планах, которая экономически мотивировалась достижением планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работ­никами фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов управления. Но тут кроется опасность впасть в другую край­ность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невы­полнение.

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской фирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям пору­чено представить на рассмотрение собрания учредителей соб­ственные бизнес-планы.

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации бизнес-планов (например, фирма «Ситалл» — производство датчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» — производство автоконтролеров).

В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжа­ли совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры этой работы приведены в Прил. 2, табл. 4.

Приложение 2. Таблица 4 Прогноз по внедрению системы бизнес-планирования, примерные этапы