БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА, МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегические цели развития:

- Доля рынка сбыта цели развития

- Качество продукции

- Освоение новых изделий

- Стабильность развития

- Эффективная команда

Открытое акционерное общество «Завод электроники и механики» (ОАО «Зим») является правопреемником производ­ственного объединения (ПО) «Промприбор», образованного в 1958 г. ОАО «ЗЭиМ» — это производственно-финансовый хол­динг, владеющий долями от 2 до 90% в уставных фондах дочер­них и зависимых фирм. В его составе функционируют 16 цен­тров финансовой ответственности различных типов без обра­зования юридического лица.

В 1999 г. численность персонала составила 13000 человек, тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.

Основные направления деятельности ОАО — раз­

Работка, производство, сервисное обслуживание электроиспол­нительных механизмов, средств автоматизации и регулирова­ния технологических процессов, приборов инжиниринговые услуги, консультирование и обучение пер­сонала.

Объем продаж достигает более 6 млн. руб. в месяц, сдочер - ними фирмами —11 млн. руб. в месяц.

Проект реструктуризации заключается в достижении оп­тимального по размерам и выполняемым функциям производ­ственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» с сетью малых бизнес-партнеров, а также повышения эффективности новых малых бизнесов на основе капитала ПО«Промприбор» — базо­вого предприятия.

Цели реструктуризации:

Повышение адаптивности фирмы в ^ условиях быстроменя­ющейся внешней среды; . создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;

Улучшение использования имеющегося производственно­го потенциала;

Снижение издержек за счет использования резервов, име­ющихся в распоряжении персонала на участках;

Изменение мотивации, повышение активности и заинтере­сованности в результатах труда за счет изменений собственно­сти (участие в совладении).

По мере реализации проекта понятие «реструктуризация» расширялось, и сейчас оно рассматривается как цепь взаимосвя­занных организационных инноваций, предназначенных для ради­кального преобразования предприятия с целью обретения им спо­собности адекватно реагировать на динамичные изменения внеш­ней среды в переходной экономике.

Сегодня стала актуальной задача восстановления системы планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя ряд предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках уп­равленческого учета, т. е. поставки необходимой информации для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов про­изводства на базе данных маркетинга, разработку ежекварталь­ных бюджетов — планов (как в разрезе подразделений, так и в целом по фирме), управление и мониторинг производствен­ных издержек и нормативов потребления, формирование ши­рокой базы данных ценообразования с оценкой различных ко­эффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных предметов бартера, и других суррогатов, расчеты

Трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночных и нормативных затратных), разработку портфеля инвестици­онных проектов, бизнес-планов и т. д.

С развитием рыночных отношений для ОАО «ЗЭиМ» ак­туальными стали задачи исследования внешней среды, кото­рые ранее не проводились. Благодаря обучению постигаются навыки в маркетинговой работе, оценке рисков, комплексном и факторном анализе, осваиваются современные инструменты финансового управления и управленческого учета, приемы информационного взаимодействия и методы бизнес-планиро­вания. При этом их применение распространяется на все боль­шее число внутрифирменных структурных подразделений, а от зависимых фирм-партнеров требуется составление бизнес - планов.

Внедрение бизнес-планирования — инновационный процесс, рассматриваемый как одно из приоритетных стратегических направлений развития программного обеспечения «Промприбор», в состав которого входит ОАО «ЗЭиМ».

В последние годы в компании осуществлялся целый ряд бизнес-проектов (Прил. 2 табл. 1) на базе малых предприятий и структурных подразделений ОАО «ЗЭиМ», имеющих статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Традиционная дореформенная система планирования: опыт и проблемы выполнения централизованных планов.

Существовавшее ранее планирование в форме техпромфин - плана в принципе не способно обеспечивать нормальное фун­кционирование предприятия в условиях рыночных ний. Исходя из логики того, что план должен быть выполнен при любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов быстрого регулирования деятельности, актуализации состав­ных частей техпромфинплана.

В перечне задач, решаемых системой плани­

Рования, не предусматривался процесс управления объектом. Более того, любые корректировки, т. е. отклонения от плана производства и установленных экономических показателей, не допускались и были наказуемы. Традиционная система учи-

Тывала внешние сигналы только на уровне введения измене­ний в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и вы­деляемых лимитов, что определялось отраслевым министер­ством.

Чтобы изменить план производства (или уровень эконо­мических показателей) либо компенсировать сокращение выс­шей списка затратных статей, экономист коман­дировался в министерство, где должен был привести в соответ­ствие с отчетными показателями установленные плановые нормативы. На это уходило немало времени и средств. В прин­ципе вся экономическая работа сводилась к непрерывной кор­ректировке плана под факт, т. е. все искусство директора по экономике состояло в том, чтобы съездить в министерство и получить разрешение на соответствующую корректировку по плановым показателям (что-то не получается — либо не сокра­щаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты тру­да). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было сконструировать план предприятия, который бы укладывался в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно было привести к этому заданию (показателю).

Для техпромфинпяана характерно составление операцион­ных плановых форм, которые не предусматривали управление по отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это дости­гается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирова­ния. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов и расходов, по ним можно производить оценку финансового со­стояния предприятия.

В условиях старой централизованной плановой экономи­ки было очень мало отклоняющих фактов. Например, объемы продаж регламентировались распределением фондов (ездили в Москву в соответствующее министерство, в отделы оборудова­ния с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определен - ныхлимитов на приобретение производимой заводом продук­ции, по фондовому наряду предприятие отгружало продукцию, выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом предприятие самостоятельно не могло решать простейшие воп­росы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсут­ствовал фондовый наряд, то руководство не имело права ее заку­пать, потому что был задан формат осуществления движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через движения финансовых ресурсов, который под­креплялся разрешительной системой через раздачу фондовых нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т. е. производили за­купки по выделенным из централизованных фондов лимитам Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутство­вала.

По заложенным в традиционную систему формам плани­рования раз в год составлялся сводный документ, включаю­щий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план подготовки производства, план организационно-технических мероприятий и т. д.

Отчетность по выполнению техпромфинплана также осу­ществлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность по ним были поквартальными, за исключением некоторых пока­зателей, которые выводились ежемесячно.

В определенный момент всесоюзные промышленные объе­динения перестали требовать от предприятий составле­ния по всем правилам в полном соответствии утвержденному составу. На ОАО «ЗЭиМ» на какой-то период сложилась такая ситуация, когда полный операционный бюд­жет уже не составляли, а выполняли составные части: план по себестоимости, калькуляция себестоимости товарной продук­ции, смета накладных расходов, план организационно-техни­ческих мероприятий, план подготовки производства. Могла происходить и неувязка планов в денежной форме, например, плана по ОКР и плана по подготовке производства. ■

Поскольку не было единого плана капиталовложений, все сводилось к разбирательству: «скажите, сколько вы дадите нам денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить». Был отменен также сводный годовой документ с указанием полного переч­ня закупок и определением их приоритетности.

Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались (не просчитывались схемы), т. е. содержание поступления про­дукции по бартерному обмену не связывалось с реальной по­требностью для производства или других нужд. В результате этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планы по получению прибыли и использованию фондов. Не проводился мониторинг по движению финансов в формате плана-факта, не подготавливался анализ по движению финансов.

До сих пор приходится решать проблемы, которые копи­лись годами. Предприятия тратили не свои средства, а выде­ляемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасов материалов и комплектации.

Невыполнение плана производства конечной продукции вовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов под обеспечение этого производства. Таким образом, на складах скапливалось ненужное количество материальных ресурсов. Значительную долю складских запасов составляют сейчас именно старые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнор - мотивов. Часть из них к настоящему времени стала непригод­ной к применению. К старому наследству добавились совре­менные проблемы, связанные с дефицитом денежных средств, усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Допол­нительные объемы ненужных товаров и материалов для произ­водства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого ис­пользования бартера или многоступенчатых схем обмена.

Слабое информационное взаимодействие служб (централь­ного склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потребности, — ведьсредства, которые тратятся, сни­маются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров фи­нансовой ответственности. Производственные ЦФО были пе­реведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам рань­ше, чем само предприятие.

Таким образом, до сих пор не изжита практика планирова­ния каждый раз с чистого листа.

Дискуссии в ходе диверсификации бизнеса компании. Выбор организационных структурных изменений.

Для усиления реакции на внешние сигналы, занятие перс­пективных рыночных ниш, рационализации деятельности, снижения накладных расходов, повышения эффективности производства с начала 90-х годов на ПО «Промприбор» реали­зуется стратегия диверсификации бизнеса.

Дискуссии выделения бизнеса малых предприятий. На на­чальном этапе преобразований, предусмотренных проектом реструктуризации ОАО «ЗЭиМ», происходит выделение либо образование малых предприятий, приобретающих статус в той или иной мере зависимых фирм. В настоящее время насчиты­вается более 30 фирм, по отношению к которым это объедине­ние является материнской компанией.

Деятельность части дочерних фирм ориентирована на ОАО «ЗЭиМ»; они являются поставщиками комплектующих для основного производства этого объединения. Деятельность тальныхразнонапраолена (от строительства до хлебопечения). Можно сгруппировать виды деятельности малых предприятий: услуги и продукция для услуги и сервис для партне­

Ров, производство продукции, сбыт продукции и др. (рис. 3.1).

Большая часть дочерних фирм находится на территории ОАО «ЗЭиМ». Они не имеют ни замкнутой территории, ни ограды, разбросаны по заводу, арендуют помещения. Это объяс­няется тем, что почти все малые предприятия созданы из струк­турных подразделений завода или на освободившихся площа­дях. фирмы, которые рассредоточены на обшей ритории с «ЗЭиМ», на договорных условиях пользуются его инфраструктурой (энергообеспечение, тепло - и водоснабже­ние), а также его услугами (кадровый учет, услуги отдела тех­ники безопасности по надзору и инструктажу, ремонт обору­дования, услуги по изготовлению деталей, по аренде зданий и оборудования). Кроме того, в обязательном порядке все пред­приятия, находящиеся на территории объединения, возмеща­ют ему затраты по охране и содержанию территории, обслужи­ванию столовой и медпункта, капитальному ремонту объектов инфраструктуры.

Организационные структурные изменения. Одновременно с процессами отделения и образования новых юридических лиц шло совершенствование организационной структуры внутри самого ОАО «ЗЭиМ». Концепция рыночной ориентации произ­водства продукции реализуется посредством ориентации на по­требление каждым членом фирмы. Выполнение этой долгосроч­ной цели затрагивает совершенствование многих аспектов орга­низационного взаимодействия вплоть до «перерождения» самих работников на уровне их мировоззрения. Последнее очень труд­но менять. Постепенно видоизменяется и совершенствуется система управления (СУ): сокращаются уровни принятия ре­шений с делегированием прав и ответственности (децентрали­зация СУ), уменьшается число процессов документооборота, совершенствуются межфункциональные коммуникации, пе­ресматриваются системы планирования и учета, а также систе­ма стимулирования работников в сторону поощрения в соот­ветствии со степенью выполнения стоящих перед ними задач и проявления творческой инициативы и т. д. Организационные перестройки все более создают условия для адекватного вос­приятия персоналом фирмы нестабильной окружающей внеш­ней среды. Закрепление осуществляемых изменений постепен­но ведет к приобретению способности фирмы адаптироваться к внешней среде.

Успех в конкурентной борьбе становится возможным, если постоянно отслеживать рынок; проводить исследования и иметь обратную связь с потребителями, совершенствовать про­изводимые продукты, иметь тесные контакты с партнерами, строящими собственный бизнес на закупках заводской продук­ции. В этом контексте становится понятным образование так называемых деятельность которых концентри­

Руется на развитии (исследовании рынка, техническом совер­шенствовании, производстве и продвижении) какого-либо про­дуктового направления. Рыночная деятельность бизнес-единиц концентрируется на конкретных рынках сбыта производимо­го ими продукта.

В 1997 г. принято решение организовать несколько биз­нес-единиц по направлениям: расходометрия, электрические механизмы и приборная техника.

В том же году на базе сборочного цеха было создано первое подразделение по развитию приборов расходометрии. Это но­вое направление, освоенное врамкахлицензии с 1994 г. В сере­дине 1997 г. образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготов­ление приборов и микропроцессорного контролера) и «Лигаз», чья специализация — газовые счетчики (это тоже но­вое направление деятельности). Рассматривается вопрос орга­низации специализированных подразделений НИОКР на базе бизнес-единиц. В скором времени предполагается создание тре­тьей бизнес-единицы «Механизмы» (производство электроис­полнительных механизмов). Организационная структура уп­равления ОАО «ЗЭиМ» включает следующие отделы

ОСЗДМ — отдел свода затрат и движения материалов;

ОУАК. ВИ — отдел учета и анализа капитальных вложений и инвестиций;

СХ — складское хозяйство;

ИФО — инвестиционно-финансовый отдел;

ОСПП — отдел стратегического планирования и прогно­зирования;

ЮрО — юридический отдел;

ОУД — отдел управления делами; . штаб ГО — штаб гражданской обороны;

ОАР — отдел активного развития;

ОРАСУ — отдел развития автоматизированных систем уп­равления;

ОРиМП — отдел развития и мотивации персонала;

ЦКиС — центр качества и сертификации;

ВТК — бюро технического контроля;

КТБС — конструкторско-технологическое бюро стандартов;

ОГМетр — отдел главного метролога;

КИС — контрольно-испытательная станция;

ОВЭД — отдел внешнеэкономической деятельности;

ОЗиР — отдел заказов и реализации;

ОКО — отдел комбинированной охраны;

ОСРиПУ — отдел социального развития и услуг;

БЕ — бизнес-единица;

ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория;

ЭМО — энергомеханический отдел;

ИТЦ — инженерно-технический центр;

ОРСР — отдел ремонтно-строительных работ;

ПДО — производственно-диспетчерский отдел;

ИОБТ — инспекционный отдел безопасности труда.

Появление менеджеров по бизнес-направлениям положи­тельно отразилось на работе завода. Было передано на пользу­ющиеся спросом исполнения большое количество механизмов, тем самым ликвидированы запасы на складе готовых изделий. Началась модернизация микропроцессорного контролера миконт». Поэтапная модернизация предусматривает как по­вышение качества сборки и надежности работы прибора при эксплуатации, так и расширение потребительских характерис­тик контролера. Это направление полностью курирует продук­товый директор по промышленным контролерам. Отмечены результаты работы бизнес-единицы «Расходометрия». Так, по объемам продаж за прошедший 1999 г. произошел рост в 2 раза по приборам UFM и UFEC. Концентрация усилий специалис­тов данного направления в рамках бизнес-единицы получила отдачу.

В ходе преобразований за период с конца 1994 г. до настоя­щего времени численность персонала завода сократилась при­мерно на 350 человек, что составляет чуть более 1/5. Это связа­но не только с невозможностью загрузить производство, но также и с совершенствованием организации труда и нием в этой связи бесполезных функций и должностей. Таким образом повлиял переход к дивизиональной структуре управ­ления.

Создание внутрифирменного финансового механизма — об­разование подразделений со статусом Центров финансовой от­ветственности. В ходе реформы систем управления предприя­тия в структуре ОАО «ЗЭиМ» стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными под­разделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональ­ные отделы, а также производственные подразделения. Их де­ятельность координируется центральным аппаратом фирмы — офисом, в который входит ряд функциональных отделов и ру­ководящие органы завода.

Цели создания ЦФО:

Вытеснение мотивации труда работников;

Повышение качества результатов труда работников;

Высвобождение инициативы и творческой энергии персо - наладля самосовершенствования и повышения производитель­ности труда;

Нахождение дополнительных рыночных возможностей че­рез построение прямых контактов с потребителями, поиск и выполнение сторонних заказов;

Повышение адаптивности работы подразделений фирмы.

Статус (степень самостоятельности) ЦФО. Центры фи­нансовой ответственности являются самостоятельны ми хозрас­четными образования лица с самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприя­тия в целом.

Руководитель ЦФО^ назначается и освобождается от зани­маемой должности генеральным директором ОАО. Оформле­нием отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалте­рия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в финансово-экономических службах офиса. Методология вза­имоотношений определяется на договорной основе.

Учет деятельности ЦФО базируется на системе бухгалтер­ского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к ста­тьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимость продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затра­ты, такие, как командировочные расходы и телефонные пере­говоры.

Важным моментом является то, что для оценки деятельно­сти ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО жет влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повли­ять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют в определении экономическихрезультатовдеятельности подраз­деления.

Очень важным в учете деятельности является введение внут­ренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счета­ми в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведе­нием сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает вне­дрять систему управленческого учета на предприятии.

Одним из основных компонентов системы функционирова­ния ЦФО является комплекс внутренних цен. С помощью ме­ханизма внутрифирменного ценообразования по всей техно­логической цепочке производства осуществляется оценка хо­зяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулы для улучшения их работы и происходит согласование интере­сов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, на­сколько успешно внутрифирменные цены ВЫПОЛНЯЮТ эти фун­кции, во многом зависит эффективность действующей систе­мы управления фирмы.

Значительная схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени самостоятельности, зависимости благосостояния от резуль­татов работы и т. д. позволяет организовать работу единого предприятия как системы относительно самостоятельных бизнесов. ЦФО представляют собой структурные подразделе­ния предприятия, стоящие большую часть своей деятельности на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, в который входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделе­ния). Между различными ЦФО и офисом происходит купля- продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью. Состояние взаимных финансо­вых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом) счете, аналогичном банковскому, т. е. при недостатке средств (отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних заказов и определении цен на них, организации труда, уста­новлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме опла­ты труда руководителей подразделения), использовании дохо­да, сдаче в субаренду фондов.

Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательного заказа офиса, обслуживание основного производства, внедре­ние в производство новых видов изделий, выполнение заказов сторонних организаций в соответствии с заключительными договорами, производство и реализация товаров народного по­требления и оказание услуг населению.

Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) и прибыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центра прибыли — ее максимизация.

Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляют центры прибыли.

Мотивационныи механизм ЦФО. Цели развития мотивации труда — рационализация деятельности, повышение произво­дительности и качества труда работников. Оплата труда работ­ников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятель­ности данного центра. Это экономическая сторона мотиваци - онного механизма.

Помимо экономического стимулирования, деятельность работников мотивируется через создание условий для кого подхода к выполняемой работе и для принятия самостоя­тельных решений.

Направления развития ЦФО:

- предоставление уровня свободы по принципу нахожде­ния баланса интересов между ЦФО и офисом;

- перевод на товарные отношения подразделений между со­бой.

Центры финансовой ответственности можно рассматривать как потенциальные самостоятельные бизнесы. Такая структу­ра позволяет достигать поставленных при разукрупнении пред­приятия целей, в первую очередь повышать мотивацию труда, использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и произ­водственных участках, повышать управляемость предприятия и организовывать по мере созревания внешних и внутренних условий новые эффективные бизнес-единицы.

Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего развития.

Философия формы: стратегическое мышление; ориентация на клиента; постоянные изменения. Миссия фирмы:

Мы стремимся не просто продавать технику, а решать про­блемы бизнеса у нашего клиента.

От отдельных элементов — к системным решениям. Ло­зунг фирмы в стратегии ее развития — «Нововведения дают нам конкурентные преимущества».

Основные направления развития ОАО «ЗЭиМ»; развитие системы маркетинга; развитие системы бизнес-планирования; развитие стратегического экономического планирования; организационное развитие;

Развитие оперативного экономического планирования; развитие управления финансами; развитие управления производством; развитие акционерной формы деятельности; совершенствование системы мотивации персонала;

Развитие управления персоналом; социальное развитие.