БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. При­сутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас­терянности. Они ожидлги, что их подразделение принесет при­личную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала, что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в существенные убытки для всей компании.

Исполнительный директор подразделения был мертвенно - бледен. Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председа­тель советадиректоров сказал мне, что я наполовину конченый человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать ви­новника на части, но давайте все же проанализируем проблему. В чем мы ошиблись?».

Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну, дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из нас четко определенные и единственный человек, вла­

Деющий полной картиной, — это вы как исполнительный ди­ректор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем вас информацией, но общие решения принимаете только вы один». Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой характеристикой процесса управления у них.

Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсь вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы подразделение работало, и вы должны были знать, что где-то есть сбой».

После некоторой паузы один из присутствовавших прокаш­лялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, что некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятно­стей не оберешься».

Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи: во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить подобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между нами должно быть больше искренности и открытости. Как нам с этим справиться?».

Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело в том, что мы недостаточно используем возможности коллекти­ва. Мы настолько защитой каждый своего участка, что смежными проблемами вообще никто не занимается ныработать как единое эффективное целое, а не как набор лич­ностей».

По мере того, как организации и задачи становятся слож­нее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результа­тов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эф­фективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы кол­лектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффектив­ных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллекти­вов;

2. Роль лидера коллектива;

3. Повышение зрелости коллектива;

4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

Опубликованы подробные описания и наставления по со­зданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздо глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в дан­ной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как лучше эффективно коллектив.