БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей от­ветственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспреде­ление ответственности вниз. Однако такая передача оказыва­ется затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое - как, и поэтому они испытывают искушение важные

Задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препят­ствия, связанные с делегированием полномочий.

Препятствия

Меньшее напряжение Возможен ущерб качеству

Больше возможностей для Работа может быть не успеха рабочей группы выполнена

Выполнена

Лучшее развитие подчиненных

Требуются более развитые связи с подчиненными

Время, требующееся на реакцию, сокращается

Личности могут представить угрозу

Групповая работа становится более энергичной

Более творческим становится подход к работе

'Уменеджера остается меньше стимулов

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда тре­буется передача ответственности, несчетное множество, и ус­пех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои пол­номочия квалифицированно.

Передача ответственности представляет собой набор уме­ний, который можно в себе развивать.

Ключевыми для успешной передачи ответственности яв­ляются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что ей риски не выпускаются из виду, оце­

Ниваются и минимизируются. Это можно осуществить загру­жая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача пол­номочий полезна как для организации в целом, так и для от­дельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен рабо­тать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуаль­ных способностей требует времени, и опытный менеджер вы­берет подходящий темп возрастания ответственности. Слиш­ком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточитель­ны и

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифици­рованная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия ус­. пеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, сво­бода действий — ограниченной. А оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объек­тивно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для кон­сультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномо­чий представляет собой форму управленческого развития, та­ким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получа­ет наставление как научиться хорошей работе, а руково­дитель обретает чувство большей уверенности, процесс кон­сультирования помогает и тем, и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашеч­кой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Од­нако передача слишком большой части работы вызовет чув­ство возмущения и укажет на то, что ролью управления пре­небрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может пере­давать только те полномочия, которыми он располагает; по­этому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

21.3. Вознаграждение эффективной работы

Негативное подкрепление давно используется людьми, на­деленными властью, включая руководителей, учителей, роди­телей и любителей, обучающих собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреп­лению подход состоит в поиске полезных сторон в работе чело­века и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психо­логи обозначают его термином положительное подкрепление, В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада чело­века в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

Признание хорошей работы

Выражение похвалы

Готовность поделиться имеющейся информацией

Указание на хорошую работу как на пример для других

Соответствующее денежное вознаграждение

Повышение статуса

Признание работы человека на стороне

Увеличение дополнительного вознаграждения

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной с ними.

Работник испытывает нехватку реакции на свою работу и со временем теряет интерес к ней. По того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководи­телем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждени­ями, особенно во время медленного организационного рос­та или спада, когда шансы на повышение по службе стано­вятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергич­ности и производительности работника.