БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Общие причины ограниченного применения бизнес-планирования и ограничения при формировании стратегий

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Пе­речислим наиболее важные.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участни­ков бизнес-проекта не отвечают профессиональным требова­ниям, обычны.

Недооценка требующихся средств. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат. Уси­лия, необходимые для реорганизации предприятия, часто не­дооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по раз­работке бизнес-плана знания, полученные из различных ис­точников, не полностью учитывают специфику компании. В результате требуются дополнительные усилия и расходы. Воз­никновение этого факта может привести к разочарованию и остановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осоз­нается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-пла­нирования должен стать одной из важных и неотложных за­дач.

Непривлекательная роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, ко­торые имеют необходимую квалификацию. Многократно под­тверждена идея, что карьера должна делаться в функциональ­ной сфере. Служащий находится на конкретном месте служеб­ной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функционального подхода даже в организациях, в которых широко используют­ся современные методы планирования.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим, но они помогают объяснить, почему бизнес-планирование не­достаточно развивается в последнее время.

Ограничения при формировании стратегий. При формиро­вании каждой разновидности стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Наличные финансовые ресурсы. Речь идет об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, то она идет на неоправданный риск, занимая деньги под высокий процент. Это по меньшей мере подрывает интересы акционеров в получениидивидендов даже в случае большой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы при­нять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фир­мы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей выше тех, которыми обладают руководители фирмы. Напри­мер, компания может иметь превосходный производственный потенциал, но не проводит маркетинговые исследования. Иног­да это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов компании. Часто приобретенные менеджерами фирм навыки хороши для одного рынка, например, российс­кого, но недостаточны для зарубежного.

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов реализации не могут обес­печить приемлемые условия и готовность работать так, как это необходимо для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования крат­косрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на это ведением «ценовых войн», которые являются слишком доро­гостоящими и не позволяют компании удерживаться в запла­нированном русле длительное время.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет такти­ку, которая воплощает разработанную стратегию в основные направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатывают­ся правила и процедуры действий, необходимые для реализа­ции выбранных направлений.

Конечный стратегический план фирмы включает:

Видение, миссию и общие цели;

Стратегии фирмы — общую, деловую и функциональные;

Политику действий фирмы;

Программы, проекты и бизнес-планы.