БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили вни­мание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопро­вождается колебаниями в состоянии ошибочными манев­рами, несвоевременной переменой ориентации, что является

Причиной плохого состояния данного предприятия ил и его кра­ха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

" делает возможной подготовку к использованию буду-

Благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения уровня образова­ния менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ­ходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ре­сурсов;

• улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемыхрезуль - татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к бан­кротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточный анализ существующего состояния дел и не обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для приня­тия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бы­вают четко определены, обоснованы и документированы. Нуж­но проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся цели?

• Каков будет результат достижения цели?

• Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результа­ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вари­ант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

* По каким критериям производится оценка и выбор аль­тернатив?

* Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образдействия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирова­ния.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления ка­питала привел к росту числа и усложнению деятельности мно­гих из этих фирм, также появились и другие факторы, создаю­щие потребность в формах планирования, адекватных совре­менному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, — недоверие к формальному планирова­нию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива­тизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования отно­сится в основном к периоду централизованно управляемой эко­номики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой дея­тельности центрального и отраслевого уровней, а следователь­но, не предполагало серьезного умения анализировать, пред­видеть и определять собственные Поэтому, как и фирмампервого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифир­менного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возмож­ности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, в

Поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специа­листы выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритет краткосрочных показателей любой фир­

Мы есть много неотложных задач, которые она стремится ре­шить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным являет­ся определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долго­срочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эф­фективно руководить и заниматься организацией работ в са­мой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты вре­мени, необходимого для участия руководителя высшего ранга в планировании (то есть максимальное количество времени, необходимого для участия в процессе планирования). В соот­ветствии с их выводами один руководитель может одновре­менно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Пред­положим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каж­дой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное им на участие в планировании деятельнос­ти фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т. е. не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что планирование пред­ставляет одну из четырех функций менеджмента, причем фун­кцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в пла­нировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т. е. люди, которые умеют профессионально добиваться наме­ченных целей. Причем делать все для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приуче­ны к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который пред­почел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не го­ворят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфе­ре деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста-плановика. По определению планови­ки и управляющие — это две противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теорети­ческий подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой на­учных методов, применяемых в планировании. Однако специ­алистам по планированию часто не хватает «политических» на­выков и своего собственного мнения о практическом положе­нии вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать планови­ки;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в про­цессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратеги­ческих задач фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл данного высказывания зак­лючается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих це­лей. Планирование — это могучий, инструмент, способный от­крыть любую дверь. Серьезный подход к планированию со­здает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории раз­вития фирм;

' конкретно управленческий, когда планирование явля­ется одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предви­дение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования в качестве конкретного вида дея­тельности вытекает из природы фирмы и напрямую определя­ется общими условиями хозяйствования.